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2021年PMP归纳内容

《三大规律》
复杂事物简单化
简单事物要量化
量化事物模板化

《七大总纲》
需求为准
计划为纲，绩效为证，变更为控
阶段为评，质量为出
以人为本

《十二看法》
约束看环境，胜任看能力
整合看平衡，范围看基准
进度看关键，成本看挣值
质量看全面，资源看冲突
沟通看有效，风险看流程
采购看合同，相关方看参与

一、项管基础（导论）	备注
四大价值观=责任+诚实+尊重+公正	知识点-责任诚实尊重公正
三大特点=独特性（需求差异化+复用性）+临时性（双T：时间有始有终+团队会解散）+渐进明细性（滚动式规划：迭代）	1. 知识点-项目定义 2. 滚动式规划 滚动式规划 6.2 定义活动
五大明确=道天地将法	待修改
多维启动目标=驱动组织变革+四个层面（商业论证：社会+战略+相关方需求 产品）	知识点-项目定义 四个层面没找到 商业文件-商业论证 商业文件-效益管理计划
三重约束=范围+时间+成本+质量（优先级通常由管理层和客户来定）	知识点-项目成功标准 但是书上没有找到由管理层定 待修改
三大关系=单项是基础（PMP）+相关组成群（集）+战略用组合	知识点-项目集 知识点-项目组合
项目组合=项目筛选做决策（战略角度）+效益最大定优先（资源，利润）+没 有临时性特征	同上 得找找
项目集=相关联+利益最大化（供气、电、水项目）	同上 得找找
三个对比=项目是战略实现的手段+项目是一次性的+运营是重复性的	知识点-运营与项目管理 得找找
环境：OPM(组织级项目管理)=组织驱动因素（文化、制度+流程、标准化） +三个层次（项目、项目集、项目组合）	知识点-组织级项目管理 得找找
两个商业文件=商业论证（可研报告）+效益管理计划（实现时间和方式）：项 目经理（除非被授权）不能编写+项目前期产生	需求评估 商业论证 效益管理计划

二、约束看环境	备注
1、总纲：
三类因素（事业环境因素+组织过程资产+组织系统）	企业和组织-事业环境因素 企业和组织-组织过程资产 组织系统
两个过程（项目生命周期+五个过程组）	参考第一章内容 知识点-项目生命周期 知识点-项目阶段 知识点-过程组
2、事业环境因素=内部（文化、制度、流程、治理结构+资源+员工能力）+外 部（社会文化、法律、风险、市场）：强制约束项目	参考上方
3、组织过程资产=知识库+程序与参考流程：参考利用	参考上方
4、项目治理：对项目高层次的引导和控制（定框架、评绩效、做监控）	知识点-2_4_1项目治理
5、项目经理权力：对资源的控制能力。	第三章内容 知识点-权力
6、职能式：	知识点-组织结构类型职能_矩阵
负责人 ：项目协调员（兼职，权力极小）
权力： FM=100%>>PM=0
优点：有利于专业化、有利于垂直管理
缺点：不利于协调（权力小）、不利于集中与高效（跨部门资源协调困难）
7、项目式
负责人：全职项目经理
权力：PM=100%>>FM=0（没有职能经理）
优点：有利于协调（权力大）、有利于集中与高效（沟通快）
缺点：不利于专业化、不利于事业连续、不利于资源节约
8、矩阵式：考试默认
特点：借资源、多老板
权力：
弱矩阵：PM=25%<FM(协调员)
平衡矩阵：PM=FM=50%（兼职项目经理）
强矩阵：PM=75%>FM（全职项目经理）
优点：有利于专业化、有利于资源节约	专业化，资源节约
缺点：多头领导(沟通成本增加)、资源冲突
紧密式矩阵：指集中办公，不是组织结构
9、PMO：永久性部门	知识点-PMO类型
（1）职责：	同上
三定：定标准（标准+模板+工具）、定方法、定资源	同上
三做：做培训、做支持（组织过程资产）、做管控	同上
（2）形式：	同上
支持型：不怎么管。提供模板---》控制型：间接管理：提要求。---》指令 型：直接管。	同上
10、项目生命周期	第一章内容 知识点-项目生命周期 知识点-项目阶段
（1）项目生命周期=阶段1+阶段2+阶段3+…
（2）产品生命周期=项目生命周期+运营周期+退出周期	同项目生命周期，知识点-运营与项目管理
（3）阶段关口：里程碑	里程碑？总体里程碑主线内容-项目章程 里程碑清单项目文件-里程碑清单
（4）项目阶段：不同行业划分不一样
一个目的：阶段划分是为了控制（全过程定期），有利于及早发现问题，及早 做变更。
一个法则：工作行为在中间、管理行为在两端
一个行为：阶段评审—》两个目的：判断启动标准做开始（下一阶段）、判断 结束标准做退出（上一阶段）--》两个内容：产品评审看质量、管理评审看效 果
（5）三大规律	待修改 书中怎么找
项目资源需求中间高两头低
变更的代价前低后高
相关方对项目影响前高后低
（6）五种生命周期类型	知识点-项目生命周期
预测型：早期需求很明确（瀑布型）
迭代型：同类优化（不增加）
增量型：增加功能（不优化）
适应型：迭代+增量（优化+增加），也叫敏捷（用户驱动 ）
混合型：瀑布+敏捷
11、五个过程组=一定二谋三做四收尾，控制过程贯穿始终
最终：移交成果、定期形成组织过程资产	企业和组织-组织过程资产
五个过程组：生命周期每个阶段重复执行、相互交叠	知识点-过程组
（1）启动：批准项目章程
（2）规划：方案计划
（3）执行：成果+绩效（记录完成情况）
（4）收尾：移交、正式结束
（5）控制：
总纲：计划为纲、绩效为证变更为控
方法：偏差三部曲	应该是第4章内容 4.5监控项目工作 4.6实施整体变更控制 待修改
识别偏差：绩效为证-计划为纲（60%-100%=-40%）	文件更新线-三条主线和其他线
分析偏差：分析原因及影响
纠正偏差：（1）走变更：报批（2）不走变更

三、胜任看能力	备注
1、总纲：233N=2个要求+3种影响+3种能力+N种整合
2、两个要求：项目经理：1）为项目惟一责任人；2）是通才	知识点-项目经理委派 知识点-项目经理影响力 书里没有写唯一
3、三种影响：
对项目：主责是交付、内外做沟通、重点在平衡（人际技能）
对组织、对行业
4、3种能力=领导力（指导和激励）+战略和商务能力（懂战略、懂业务）+技 术项目管理（计划、协调、控制+行业知识）	知识点-PMI人才三角
领导风格：独裁---民主---放任	知识点-权力 知识点-领导力与管理
项目适用风格：一头一尾要集中（独裁），中间要民主	要找找 待修改
管理：计划、协调、控制	书上没有补充知识 待修改
领导力：指导+激励+影响	书上没有，参考上面
5、在敏捷项目上，项目经理更像领导者（激励）
6、项目经理是整合者。	知识点-整合 知识点-复杂性

课前三问：
什么是偏差三部曲，有何作用？
项目经理的三大能力是什么？
为何要做阶段划分（为何要有里程碑）？

四、整合看平衡	备注备注
1、总纲：一个理解（F函数）、七个行为（两定四做一集成）
两定：一定章程出授权（章程）、二定计划要平衡（计划）
四做：一做执行应指导（可交付成果+绩效数据）、二做监控应定期（偏差三 部曲变更）、三做变控走流程（协商机制）、四做收尾看两项（管理收尾+合 同收尾）
一集成：管理项目知识
2、含义
整合：站在全局看问题、有接口的地方就需整合、统筹协调
F函数=F（范围，进度，成本，质量，资源，风险，…）
遇到问题，整体出发，专题落实。
F函数：变更的影响分析
3、一定章程出授权
发起人：提供资金的人；项目启动一般由高层发起；项目经理得到授权才能编 写项目章程	知识点-发起人
一章程：三高（高层次需求、边界、风险）、两总（总里程碑、总预算）、一 关键（干系人）、一标准（成功标准）、一授权（认可项目存在、授权项目经 理调用资源）（32111）	主线内容-项目章程
两输入：商业论证（可研报告）+协议（合同+备忘录等）	商业文件-协议 商业文件-商业论证
一通用：专家法（整合管理所有过程）	专家判断
一假设：假设日志=假设条件（渐进明细风险）+制约因素（事先已知）	假设日志
4、二定计划要平衡
（1）项目管理计划=12个子计划（9个知识领域：10个+2补充：变更、配 置）+3基准（范进成）	项目管理计划
（项目管理计划之外的叫项目文件）
（2）编制原则=一个特征（综合性）+三个要求（共同参与、渐进明细+整体 变更）	什么地方 待修改
（3）编制步骤（总分总）=定初步大纲（总）+定分计划（分）+汇总平衡 （总）--》定基准（高层批准）	待修改
（4）基准=定基准（高层批）+变基准（CCB批，PM无权）
变更=基准变更（CCB批准）+非基准变更（PM审批）
（5）会议=启动会(initialing meeting)：启动阶段授权项目+开踢会 (kick-off)：规划结束时明确任务+状态评审会+变更控制会	知识点-项目开工会议
5、一做执行应指导
一法则：管理者不能替代他人做事
三内容=按计划执行工作+实施已批准的变更+做协调工作（接口）	输入里有批准的变更请求
一工具=项目管理系统（工作授权系统：正确时间、正确顺序、正确事情正确 的人）	项目管理信息系统
两原始=可交付成果+工作绩效数据（最原始）	主线内容-可交付成果 主线内容-工作绩效数据
成果线=可交付成果（执行）核实的可交付成果（控制质量：内部测试）验收 的可交付成果（确认范围：客户验收）移交可交付成果（结束项目或阶段）	主线内容-核实的可交付成果 主线内容-验收的可交付成果
6、知识管理要集成（一集成）
两个目的：创建新知识，建立学习型组织
两个对象：隐性知识（人脑中的经验，情景化），显性知识（书本化）	知识点-显性知识隐形知识
两个活动：知识分享（挖掘隐性知识），知识集成（知识关联）	同上
两个工具：知识管理（狭义：人际技能挖掘隐性知识）+信息管理（提炼显性 知识）	知识管理 信息管理
7、二做监控应定期（监督+改进）：绩效报告	主线内容-工作绩效信息 主线内容-工作绩效报告
（1）监控目的：分析预测早变更
（2）监控方法：偏差三部曲
识别偏差（计划为纲+绩效为证）：绩效信息
分析偏差：原因及影响（绩效报告）
纠正偏差：（1）涉及变更：走变控流程（2）不涉及变更
绩效线=工作绩效数据（执行过程收集）工作绩效信息（各子过程：控制范 围、控制进度…）绩效报告（监控项目工作）
四类变更=三个措施（预防措施+纠正措施+缺陷补救：质量）+一个更新（受 控计划或文件）	主线内容-变更请求
变更请求：正式的书面文件，（除了实施整体变更控制过程，）任何过程都可 以发出变更请求
8、三做变控走流程	变更控制工具
（1）目的：管理变更（协商：CCB+流程：9步法）
（2）过程：变更请求----（审批）--批准的变更请求
（3）变更6个1：
1个依据：变更请求（正式书面）
1个前提：基准
1个职能：CCB（变更控制委员会）
1组建议（分析）：F函数（做变更影响分析）
1个流程：9步法（变更管理流程）
1类支持：配置管理系统（包含变更管理系统）
配置管理主要涉及技术规范（配置项）。
（4）变更9步法（背下来）
1）涉及基准（9步）：早期从源头上管理变更—》提出变更请求（含澄清） --》综合评估影响（F函数：团队）--》CCB审批—》更新计划或文件（变更 日志）—》通知相关方—》执行变更—》记录与跟踪变更（效果）--》总结经 验
2）不涉及基准（9步）：早期从源头上管理变更—》提出变更请求（含澄清） --》综合评估影响（F函数：团队）--》PM审批—》更新计划或文件—》通知 相关方—》执行变更—》记录与跟踪变更（效果）--》总结经验
考法：给出变更情景，问：项目经理下一步做什么？
项目经理可批准的变更：不涉及基准的变更+涉及基准的紧急变更	正式受控，书面形式记录
（5）变更的应对=前、中期：走流程+后期不变（大合同、小取消）：情景中 出现“大、小”变更
9、四做收尾看两项（合同收尾+管理收尾/行政收尾）
（1）收尾两情况=正常+不正常（提前终止：要进行收尾）
（2）收尾两情况=合同收尾看条款+管理收尾看得失（移交产品+总结经验： 组织过程资产）：PMI强调组织过程资产的重要性
（3）行政是形式化的验收；合同收尾和管理收尾都要进行产品核实；解散团 队是收尾最后一项	知识点-行政收尾

五、范围看基准（不多不少）：两种类型、五个行为（一谋五求）	备注
1、总纲：
两种类型（产品范围：需求+项目范围：工作）	知识点-范围
五个行为：
一谋：范围规划谋策略（如何开展后五步）：指南
五求：需求收集求精益（高质量的需求）、范围定义求边界（成果+除外责 任）、范围分解求细化（范围基准：WBS）、范围确认求验收（阶段性）、范 围控制求变控（整体变更）
2、基础概念
范围管理=不多做（防止范围蔓延、潜变、镀金）+不少做（防止范围遗 漏）	范围蔓延项目范围说明书 项目管理计划-范围基准 wbs100% 规则 工具-分解
产品范围（需求）决定项目范围（成果+工作）
3、需求收集求精益（需求文档化）
（1）工具
需求调研：收集数据（头脑风暴+焦点小组：同类主题+访谈：一对一+问卷 +标杆对照）—》数据表现（思维导图+亲和图：分组）+人际技能（名义小 组：排序的头脑+观察+引导：跨职能）	数据收集 数据表现 人际关系与团队技能
需求分析：文件分析、数据分析（回归）
需求决策：投票（少数服从多数+独裁+…）+德尔斐（匿名、多轮反馈、取得 一致：消除权威影响）+多标准决策	知识点整理-补充知识点#德尔菲技术
其他：系统交互图（交互）、原型法（澄清需求）
（2）需求跟踪矩阵：连接需求与前向（需求源、业务目标）+后向（设计+实 现），可用于事后追溯	需求文件 需求跟踪矩阵
4、范围定义求边界（成果+除外责任）
（1）产出：项目范围说明书（项目范围：可交付成果及工作+产品范围+标准 +除外责任）	项目文件-项目范围说明书
（2）过程：界定产品范围（产品分析）+界定项目范围（考虑不同技术方 案）
5、范围分解求细化（创建范围基准）
（1）分解作用：有利于估算、分配、考核
（2）分解方式：面向可交付成果分解+面向阶段分解+面向子项目分解
（3）最底层叫工作包	项目管理计划-范围基准
（4）范围基准=WBS+WBS词典+项目范围说明书
（5）分解原则=独立+完整（100%）+同层同原则+远期工作不用分解（规划 包）+外包工作由供应商分解	wbs100% 规则 工具-分解
（6）控制账户：包含多个工作包，用于财务关联与考核
6、范围确认求验收（Validate Scope）:监控过程
（1）成果线=可交付成果（执行）核实的可交付成果（控制质量：内部测试） 验收的可交付成果（确认范围：客户验收）移交可交付成果（结束项目或阶 段）	主线内容-可交付成果 主线内容-核实的可交付成果 主线内容-验收的可交付成果
（2）6个1=1个目标（正式验收）+1个主体（客户）+1个客体（核实的可交 付成果）+1个行为（检查：验收测试）+1个原则（阶段化）+1个顺序（质控 在先，确认范围在后）
7、范围控制求变更（管理范围变更：走整体变更）
（1）基本作用：管理范围变更
（2）方法：偏差三部曲
识别偏差（绩效数据-范围基准）
分析偏差原因及影响（绩效信息）
纠正偏差（走变更或其他）

六、进度看关键	备注
1、总纲：一谋三备两反复
一谋：规划进度管理（指南：非实际计划）
三备：一备活动定义出清单（活动+里程碑）、二备活动排序找依赖（进度网 络图）、三备历时估算出长短（活动历时）
两反复：反复进行进度计划编制与更新（进度基准）、反复进行进度的控制与 优化
1、一备活动定义清单
（1）清单：活动清单+里程碑清单+活动属性	项目文件-活动清单 项目文件-活动属性 项目文件-里程碑清单
（2）分解：工作包（名词）—>活动（动词）	工具-分解
2、二备活动排序找依赖（进度网络图）	项目文件-项目进度网络图
（1）四种依赖：强制看规律（地基—楼体）、选择看实践（软逻辑）、外部看 影响（供应商）、内部看控制（团队）	工具-确定和整合依赖关系
（2）两种图形（进度网络图）：
PDM（紧前关系图、节点图：AON）：四种关系（表达强）
ADM（箭线图）:箭头表示活动，虚活动（0资源，0时间）：一种关系（表达 弱）
（3）四种逻辑：FS、SS、SF、FF（只能PDM能表达）	工具-提前量和滞后量
（4）两种缓冲：提前：A活动------（-2天）-----B活动；滞后：A活动 ------（+2天）-----B活动
3、三备历时估算出长短（duration：活动历时）
（1）基础：历时是时间段、历时估算与资源有关、收益递减、学生综合症 （帕金森定律）	知识点-6_4估算活动持续时间
（2）工具：（时间、成本、资源通用）
两无（无细节支撑）：专家判断、类比估算（最粗略，自上而下）
三有（有细节支撑）：自下而上（最精确）、参数（用公式）、三点估算 （PERT：计划评审技术、记住公式，默认贝塔分布）	pert知识点整理-补充知识点#计划评审技术
两备：时间储备、备选方案（要不要外包）	工具-数据分析#数据分析_备选方案分析 工具-数据分析#数据分析_储备分析
4、两反复之一：反复进行进度计划编制与更新（进度计划进度基准）	项目管理计划-进度基准
（1）关键路径法CPM：不考虑资源约束；最长路径叫关键路径；关键路径可 能有多条，越多风险越大；掌握讲义的计算题	工具-关键路径法
（2）关键活动总浮时间（也叫总时差：TF）为0或为负（刚性时间）
（3）包头包尾：5号8号，经历4天(5号早上8号下午)
（4）工作日（不含周末），日历天（包含周末）
（5）七格图：右左相减（+1）为历时；下上相减为（总）浮时
（6）总浮动时间（TF）：不影响项目完工日期（即不影响后置活动的最晚开 始日期）时，活动可以浮动时间范围。	同上工具-关键路径法
（7）自由浮动时间（FF：一般性掌握）：不影响当前活动的后置活动的最早 开始日期时，当前活动可以浮动的时间范围。
（8）进度压缩 ：赶工（投入资源+加班，士气低落）；快速跟进（串改并， 带来返工风险，适合选择性依赖关系）	工具-进度压缩
（9）资源优化=资源平衡（导致关键路径改变：资源换时间）+资源平滑（不 会导致关键路径改变：浮动时间范围内延误）	工具-资源优化
（10）进度计划=里程碑计划（进度基准）+概要性计划+详细计划	项目文件-项目进度计划 项目管理计划-进度基准
5、两反复之二：反复进行进度控制与优化
（1）目的：管理进度变更（走整体变更控制）；分析预测早变更（防止风 险）	项目文件-进度预测
（2）方法：偏差三部曲（识别偏差-分析偏差-纠正偏差）

七、成本看挣值	备注
1、总纲：
一谋：规划成本管理（指南）
三看：成本估算看活动（或工作包）、成本预算看基准（成本基准）、成本控 制挣值（偏差）
2、成本的基本概念（掌握PPT表格）
（1）应急储备：项目经理掌控，应对已知风险	工具-数据分析#数据分析_储备分析
（2）管理储备：管理层掌控，应对未知风险
3、成本估算看活动（与资源有关）
（1）估算精确度：量级估算（-25%~75%）；确定性估算（-5%~10%）	知识点-量级估算
（2）估算方法（进度、成本、资源通用）：
两无（无细节支撑）：专家判断、类比估算（最粗略，自上而下）	工具-类比估算
三有（有细节支撑）：自下而上（最精确）、参数（用公式）、三点估算 （PERT：计划评审技术、记住公式，默认贝塔分布）	工具-自下而上估算 工具-参数估算 工具-三点估算
两备：成本储备（应对风险）、备选方案（要不要外包）	工具-数据分析#数据分析_备选方案分析
一补充：质量成本（做质量花的钱）	工具-数据分析#质量成本
4、成本预算看基准（授权：成本基准）	项目管理计划-成本基准
（1）应急储备在成本基准之内，管理储备在成本基准之外；项目经理如果要 用管理储备，需要CCB批准（相当于调整成本基准，需走变更）；
（2）成本基准是S型线，资金需求是折线（分段投入）	主线内容-项目资金需求

| | 5、成本控制看挣值（偏差分析） | 工具-数据分析#偏差分析 | | （1）目的：管理成本变更（整体变更控制）；分析预测早变更 | | | （2）挣值管理： | 工具-数据分析#挣值分析 | | 两个基准：BAC(成本基准)、PV（中间状态的成本基准） | | | 三个指标： | 知识点整理-图片汇集工具和数据流向图#表7-1挣值计算汇总表| | PV（计划价值，计划做多少）：截止某时点计划工作的预算价值 | | | 10工作包100元/工作包=1000元 | | | PV=计划工作量计划单价 | | | EV（挣值，做了多少）：截止某时点实际工作的预算价值 | | | 5工作包100元/工作包=500元 | | | EV=实际工作量计划单价 | | | 考试：找计划工作和实际工作的百分比 | | | AC（实际成本，实际花了多少）：截止某时点的实际成本 | | | 5工作包*？？？=900 | | | AC=实际工作量*实际单价 | | | 四个分析：SV、SPI、CV、CPI（丁字图） | 工具-数据分析#偏差分析 | | | | | 偏差与否取决于：做的事（EV）？=花的钱（AC）CPI | | | 两个预测：ETC（EAC）、TCPI | | | (3)ETC估算类型： | 工具-完工尚需绩效指数 | | 典型偏差：当前偏差（CPI）会影响未来； | | | 非典型偏差：现有的偏差不会传递到未来，未来没有偏差。 | | | 重新估算：ETC=500万 | | | （4）TCPI=（BAC-EV）/未来可花的钱=（BAC-EV）/(BAC-AC) | | | BAC明显不可行的情况下，TCPI=(BAC-EV)/(EAC-AC) | | | CPI越大越好，TCPI越小越好 | | | | | | 问题： | | | 1、成果线是什么？ | 文件更新线-三条主线和其他线 | | 2、变更流程是什么？哪种变更需经过CCB？ | 项目文件-变更日志
主线内容-变更请求
主线内容-批准的变更请求 | | 3、范围基准是哪个过程产生的？定义范围和确认范围的区别是什么？ | | | 4、关键路径七格图是什么？有什么规则？ | | | 5、PV、EV、AC、BAC、ETC、EAC分别是什么含义？哪些代表工作，哪些代 表已经花的钱，哪些代表预测？ | | | | |

八、质量看全面（TQM：全员、全过程、持续改进）	备注
1、总纲：3Q
QP（事先）：规划质量（找方案、找标准）	补充知识点
QM（事中）：管理质量（落实标准，做质量，强调过程的努力）---强调过 程改进QI，含QA
QC（事后）：控制质量（检查质量，强调结果处的检查）
2、基本质量观点
（1）质量：满足要求的程度（技术特性）
（2）人名和观点：
PDCA环-戴明	知识点整理-补充知识点#质量管理大师
朱兰-适用性、质量螺旋曲线	同上
克劳士比：零缺陷（工作标准）、预防胜于检查、一次把事情做对成本最 低	同上
JIT：准时制、零库存
六西格玛：质量改进方法	知识点整理-补充知识点#六西格玛
（3）观点总结：事后不如事中，事中不如事先	知识点-预防胜于检查
质量规划出来的，而非检查出来的
预防胜于检查
质量包括产品质量、管理过程质量
一次把事情做对成本最低	知识点整理-补充知识点#质量管理大师 克劳斯比 零缺陷
全面质量管理：全员+全过程+持续改进
质量高层责任：项目经理承担项目的主要责任
质量适用就好（成本+效益）	知识点-质量和等级

| | （4）质量低是问题，等级低不是问题（学生版+企业版） | 知识点-质量和等级 | | （5）精确是指离散程度（连续性），准确是指是否接近真实值 | | | （6）PMI观点：反对镀金，镀金会增加项目成本 | | | 3、QP | | | （1）找标准（质量测量指标：可靠性、缺陷率等，公差：指标可浮动范围） 、找方案（质量管理计划） | 项目管理计划-质量管理计划 | | （2）质量成本=一致性成本+非一致性成本 | 工具-数据分析#质量成本 | | 一致性成本=预防（培训、规划）+评估（测试与检查） | | | 非一致性成本（失败成本）=内部（交给客户前：返工）+外部（交给客户 后：保修、产品召回） | | | 4、QM：设计质量管理活动 | | | （1）QM=QA（质量保证）+QI（过程改进）+… | 工具-专家判断#质量保证质量改进
工具-问题解决 | | （2）内涵：按照标准做质量（活动），强调过程的努力，提高相关方信息 | | | （3）工具： | | | 核对单（Checklist）：检查清单 | 工具-数据收集#核对单 | | 两过程：质量审计、过程改进（过程分析：消除非增值活动） | | | 两方法：根本原因分析（RCA）、问题解决 | 工具-数据分析#根本原因分析 | | 六图形：理解图形含义即可。 | | | 亲和图：对影响因素进行分类。 | | | 因果图：鱼刺图/鱼骨图/石川图，根据现象找原因（人机料环法）。 | | | 流程图：从流程找（产生缺陷）原因，也可以预见和发现问题。 | | | 直方图：展示缺陷的分布。帕累托图：直方图特殊形式，根据二八定律，找 最关键的原因。 | | | 矩阵图：表达多重关系（因素、原因和目标） | | | 散点图：展示两个变量的关系 | | | （5）问题解决流程：定义问题—》分析原因—》生成多种方案—》选择最佳方 案—》执行方案—》验证方案（背下来） | | | 变更管理流程（情景提到变更时，如：产品出现缺陷—>变更四类型之一） | | | 风险管理流程（识别定性分析—>定量分析—>规划风险应对实施风险应对）： 不确定性 | | | 问题解决流程：确定的是问题（已经发生或未发生） | 工具-问题解决 | | (6)审计看效果：总结经验（管理过程有效性），独立第三方，结构化审查、 确认变更执行情况； | | | 三种审计（质量审计、风险审计、采购审计） | 工具-审计 | | 5、QC： | | | （1）内涵：结果处的检查（事后行为），检查成果质量、过程质量输出：核 实的可交付成果+质控测量结果 | | | (2)成果线=可交付成果（执行）核实的可交付成果（控制质量：内部测试） 验收的可交付成果（确认范围：客户验收）移交可交付成果（结束项目或阶 段） | | | (3)工具： | | | 核对单（Checklist）：检查清单 | | | 检查表（计数表/Checksheets）:统计缺陷数量 | | | 统计抽样：规模太大、测试成本太高用抽样 | 工具-数据收集#工具与技术_统计抽样 | | 属性抽样（合格与不合格）VS变量抽样（具体数值） | | | 检查/测试/产品评估 | 工具-测试&产品评估
工具-检查 8.1工具-测试与检查的规划 | | 控制图：过程失控要进行过程改进 | | | 过程失控两种情况：1）超出控制上限或下限；2）满足七点规则 （未超出控 制上下限，但均值同一侧连续出现七个点） | 工具-数据表现#控制图 | | 过程失控不意味着产品质量失控（超出规格上下限意味着产品质量失控） | | | | |

九、资源看冲突（实物资源+人力资源）	备注
1、总纲
谋（规划资源）：规划
估（估算资源）：资源三参数（类型+数量+时间）
选（获取资源）：找人+找物（向上要+平级借+外面招）：对目标的承诺
育（建设团队）：个人求胜力+团队求协同=团队高绩效
用（管理团队）：绩效用人、激励留人
控：监督+改进
2、基本理论
（1）马斯洛需求层次理论	知识点整理-补充知识点#需求理论
（2）赫兹伯格双因素理论：保健因素（必须要有，但适可而止）+激励因素 （精神层面）
（3）弗鲁姆期望理论：努力程度=效价*期望值
（4）X理论：人性本恶，制度管人；Y理论：人性本善，目标管人
（5）麦克利兰：成就需要+亲和需求+权力需求
（6）勒温理论：专制风格+民主风格+放任风格（光环效应）
项目管理=一头一尾要集中，中间要民主
（7）5种权力=合法权力（职位）+奖励权力+强制/惩罚权力+专家权力（专业 背景）+参照权力（个人魅力）	知识点-权力
3、谋字诀：资源规划（指南）+团队章程（文化、目标和规则）
（1）OBS（组织分解结构）+WBS（工作分解结构）：明确哪个角色干什么 事。	工具-数据表现#层级型 项目文件-资源分解结构
（2）责任分配矩阵（RAM-RACI）:每个任务只能有惟一的负责人（A）；项 目经理不能通过授权转移责任。（考点：当责任不明时，首先查看责任分配矩 阵）	数据表现#责任分配矩阵
（3）资源管理计划：如何解散团队（时间）、如何奖励等。
4、估字诀：
（1）方法：两无（专家、类比）两有（自下而上、参数）一备（备选方 案）
（2）关联过程：估算活动历时、估算成本、估算资源（迭代）
（3）资源三参数：资源类别+资源数量+需用时间（用多久）--》记录在：资 源分解结构（类别和数据，简写RBS）+资源需求	工具-风险分类 项目文件-资源需求 项目文件-资源分解结构
5、选字诀：找人+找物
（1）内涵：获取+分派—》资源日历	项目文件-资源日历
（2）工具：预先分派要承诺（上级+投标）、沟通谈判借资源（平级：职能 +其他项目+外部供应商）、虚拟团队定沟通（定好沟通计划）	工具-预分派 工具-虚拟团队

| | （3）三个会更新事业环境因素的过程：获取资源+建设团队+管理团队 | | | （4）资源日历：工作时间+休假时间+可用多久 | | | （5）替代资源：当人员缺位或能力不足时考虑（变更请求） | | | 6、育字诀 | | | （1）法则：个人求胜任力+团队求高协同=团队高绩效（输出） | 工具-沟通技能#沟通胜任力
主线内容-团队绩效评价 | | （2）塔库曼五阶段模型=形成（有期望）+震荡（有冲突）+规范（能协作） +成熟 （高绩效）+解散 | 知识点-塔克曼阶梯理论 | | （3）工具： | | | 个人层面：培训（规划经费） | 工具-培训 | | 团队协同层面：集中办公（紧密式矩阵：面对面沟通最有效）、虚拟团队 （定好沟通计划）、冲突管理、团队建设（非正式沟通很重要：K歌、拓展活 动） | | | 制度与文化层面：奖励（针对重要需求+考虑文化差异） | | | 7、用字诀：绩效用人 | | | （1）输入：团队绩效---（处理）---输出：事业环境更新（个人绩效：提交 人力资源部） | 主线内容-团队绩效评价 | | （2）冲突管理 | 工具-人际关系与团队技能#冲突管理 | | 合作/解决问题：面对问题，商讨解决方案，解决问题（最好的方法） | | | 妥协：双方各退一步。 | | | 缓和或包容：求同存异。解决局部问题。 | | | 回避或拖延：一方退出，留待以后解决。 | | | 强制或命令：一方强制另一方。 | | | （3）冲突处理顺序：当事人自行处理项目经理介入（升级）其他人介入（职 能经理等）强制措施 | | | 8、控字诀 | | | （1）监督（资源使用情况）+改进：偏差三部曲 | | | | |

九、沟通看有效	备注
1、总纲：三向三求
三向（共识）：向上沟通要授权（选择题）、横向沟通要支持（谈判）、向下 沟通要落实（说明目标和要求）
三求：沟通规划求有效（定策略）、管理沟通求发布（定期发布、及时反馈） 、监督沟通求改进
2、5C原则	知识点-10大多数时间用于沟通 段落明朗（clear）； 内容完整，紧扣提纲（complete）； 首保正确，再求闪光（correct）； 先总后分，连词用上（coherent） 语言简练，论据得当consice
3、几个概念
（1）扁平沟通（水平沟通）：复杂度沟通，难以掌握。项目内部以水平沟通 为主。垂直沟通：信息传递相对准确，但效率低。	知识点-10大多数时间用于沟通
（2）正式书面有利于解决复杂问题；批评别人或解决冲突，首先采用非正式 口头沟通；面对面沟通最有效。	同上
（3）项目经理75%~90%时间花在沟通上；项目经理是组织人做事；沟通要注 意倾听、尊重差异	同上
4、沟通规划求有效：定策略（沟通计划）	项目管理计划-沟通管理计划
（1）沟通规划步骤（内容）：四定
一定相关干系人（相关方：正确的人）：相关方登记册	项目文件-相关方登记册
二定相关关注点（正确的需求）：沟通需求、文件格式、信息颗粒度…
三定时间与频率 （正确时间）：周报/周会、月报
四定方法与手段（正确的方式）：沟通渠道、沟通手段
（2）好消息、坏消息都要通报
（3）沟通渠道=n*(n-1)/2	工具-沟通需求分析
（4）沟通=发布+反馈-杂音（价值观、文化、专业领域）	工具-沟通模型 工具-沟通技能#反馈
接受者可多次反馈，先告知知悉，再告知理解。
（5）沟通方法：交互式沟通（开会）、推式沟通（发邮件，不需及时反馈） 、拉式沟通（发布到网站，沟通数量不确定）	工具-沟通方法
（6）沟通出现问题时，首先检查沟通管理计划
（7）沟通的升级流程：基层人员遇到无法解决的问题时，从沟通角度应遵循 问题升级流程。	工具-人际关系与团队技能#冲突管理 项目管理计划-沟通管理计划 上报程序
5、管理沟通求发布（收集、生成、发布）
（1）两原则：相关性（按沟通计划发布）和及时性	项目管理计划-沟通管理计划
（2）输入：绩效报告+问题日志	主线内容-工作绩效报告
（3）问题日志：问题、负责人、时限（沟通过程不断更新）	项目文件-问题日志 待修改 这里不是很明白

十一、风险看持续（迭代）：六步一循环	备注
1、总纲（风险管理流程）：
规划：一步做规划（计划）、二步做识别（清单）、三步做排序（定性）、四 步做量化（定量）、五步找措施（应对）----》执行：六步做实施（应对） ｜ ----》监督：一循环（持续、迭代监控）
考试：考试风险管理流程。
2、风险基本概念	知识点-项目风险定义
（1）风险有正面和负面
（2）风险五要素=事件+可能性（P）+影响（V）+条件+原因
（3）预期货币价值EMV=P*V	工具-数据分析#决策树分析
（4）良性风险：风险偏好<风险承受力
（5）风险类别=已知-已知风险（已识别，已知概率和影响：计入直接成本） +已知-未知（已识别，未知概率和影响：应急储备应对）+未知-未知风险 （过去没遇到过：管理储备应对）	工具-数据分析#数据分析_储备分析
（6）风险敞口=风险损失区间（0~500万）
3、规划风险管理（一步）
（1）指南：风险管理计划（后面几步如何做）	项目管理计划-风险管理计划
（2）规划原则：适配原则（方法与风险重要程度匹配）、尽早开始、重复开 展
（3）风险分解结构（RBS：风险类别）、资源分解结构（RBS：资源类 别）	同上
4、识别风险（二步）	项目文件-风险报告
一个原则：全员参与+反复进行
七个工具：
三源（专家为源作访谈：头脑、访谈；历史为源作核对：相似项目、清单为 源提示：PESTLE）	PESTLE工具-提示清单
三分析（根本原因分析RCA、SWOT分析、文件分析）	工具-数据分析#根本原因分析 工具-数据分析#SWOT分析 工具-数据分析#文件分析
一引导（跨职能会议）	工具-人际关系与团队技能#引导
两个结果：
风险登记册（V1）：一清单（风险）+两潜在（潜在措施、潜在责任人）	项目文件-风险登记册
风险报告
5、实施风险定性分析（排序）
（1）做排序：评估单个风险、排序，关注高优先级
（2）步骤（工具）：
找数据：P和V（访谈、调研）
评质量：数据质量评估	工具-数据分析#风险数据质量评估
做分析：概率和影响矩阵（PV矩阵）、层级图（P、V、紧迫性）、紧迫性评 估	工具-数据表现#概率和影响矩阵工具-数据分析#风险概率和影响评估 工具-数据分析#其他风险参数评估 工具-数据表现#层级图
做排序：风险优先级（高风险+中等风险+低风险）
（3）结果：
风险登记册（V2）:风险优先级（高、中：定量分析+低：纳入观察清单）
假设日志：更新假设条件（与风险相关）
6、实施风险定量分析（量化）
（1）内涵：站在整体视角，评估风险对整体目标的影响（风险敞口）
（2）工具：
一个模拟：蒙特卡洛分析	工具-数据分析#模拟蒙特卡洛分析
两个分析：敏感性分析（龙卷风图，单个风险对项目整体的影响）、决策树 分析（会计算）	工具-数据分析#敏感性分析
（3）结果：风险报告（量化风险优先级）
7、规划风险应对（找措施）
（1）应对三原则：专人负责、纳入整体计划（资源，WBS中要体现）、适配 性（风险应对要与风险重要性匹配）
（2）威胁应对五措施：规避（不做：砍工作包）、转移（外包、买保险）、 缓解/减轻（共同商量可以接受标准）、接受（积极接受：应急储备；消极接 受：什么也不做）、上报（超出权限、责任转移）
（3）机会应对五措施：开拓（确保发生）、提高（提高概率）、分享（多方 受益）、接受（乐享其成）、上报（超出权限）
（4）风险六个名词
次生风险：应对A风险---》导致B风险（次生风险：新风险）
残余风险：应对A风险—》残余A风险（同种风险）
弹回计划：备用计划（主计划相对应）
应急计划：针对已知-未知风险（应急储备）	工具-应急应对策略 工具-机会应对策略 工具-威胁应对策略 工具-整体项目风险应对策略
权变措施：临时采取措施（针对未知-未知风险）
触发条件/预警信号：风险要发生的信号
（4）风险登记册（V3）:风险应对措施
8、实施风险应对
（1）风险责任人提前参与规划风险应对
（2）风险应对效果记录（登记册：单个+风险报告：整体）
9、监督风险（监督+改进）
（1）一循环：监督“风险应对、跟踪已识别风险、识别新风险”+评估管理过 程有效性	工具-会议#次生风险
（2）工具：储备看充分（比较风险量和储备量，一般要逐步减少储备）、审 计看效果（经验总结）
三种审计：质量审计、风险审计、采购审计

十二、采购看合同	备注
1、总纲：三步法
一步做准备：规划采购（出决策、定方案、出标准、找潜在）
二步做实施：实施采购（招标、投标、开标、评标、定标—>签合同）
三步管合同：控制采购（监督绩效+纠偏管理+索赔管理+结束采购）	工具-索赔管理 主线内容-采购文档#结束的采购
2、规划采购
（1）内涵
出决策：自制外购决策	主线内容-采购文档#自制或外购决策 工具-数据分析#自制或外购分析
定方案：采购管理计划（含采购策略）	主线内容-采购文档#采购策略
出标准：招标书+采购工作说明书（SOW）+供方选择标准（加权打分）	主线内容-采购文档#招标文件 主线内容-采购文档#采购工作说明书 项目文件-供方选择标准 工具-供方选择分析
找潜在：潜在供应商
（2）采购工作说明书（SOW）：说明需采购的产品或服务需求。
（3）自制外购分析：安全要自制，外购降成本
（4）合同类型计算	企业和组织-合同类型
总价合同：适用于范围明确，卖方承担成本风险；总价可变，但必须走变 更
成本补偿合同（实际成本+酬金）：适用于范围不明确，买方承担风险
工料合同（合同价格=工作量*单价）：适用于工作性质清楚，工作量不确 定、时间紧、缺项管能力；甲乙双方共同承担风险
（5）招标文件类型：建议邀请书（综合）+信息邀请书（服务）+报价邀请书 （价格）
（6）独立估算：标底保密（评标依据）	主线内容-采购文档#独立成本估算
3、实施采购
（1）过程：招标（广告）、投标（投标人会议）、开标、评标（建议评价技 术：加权筛选法、独立估算）、定标（中标通知、谈判）—>签合同	工具-广告 工具-投标人会议 主线内容-卖方建议书 工具-数据分析#建议书评估
（2）投标人会议：澄清会（私下提问，买方不能回答），保证信息透明、公 正
4、控制采购（管理合同+关闭合同）
2系统：合同管理系统（全过程记录+变更走流程）+财务管理系统（付款+完 成工作）
3绩效：采购绩效审查（卖方履约）+检查（卖方交付成果）+采购审计（采 购管理过程有效性，总结经验）；三种审计：质量审计、采购审计、风险审 计	工具-审计
1索赔：有争议的变更叫索赔，没有惩罚性质。	工具-索赔管理
谈判是索赔的首选方法；ADR（替代争议解决）
结束采购：1）前提：验收交付成果+款项付清；2）采购管理员发出正式书 面通知	主线内容-采购文档#结束的采购

十三、相关方管理看参与	备注
1、总纲：四步法
一步做识别（章程开始后，尽早识别：所有相关方）
二步定策略：规划
三步做引导：协调+引导+参与
四步做改进：监督+改进
2、一步做识别
（1）输入：项目章程+早期商业文件+协议（合同）	商业文件-效益管理计划 商业文件-协议 主线内容-项目章程
（2）结果：相关方登记册（身份信息+需求信息+潜在影响+分类）	项目文件-相关方登记册
（3）识别原则=尽早、全面、持续
（4）相关方分析：权利/利益方格（重点关注高权力、高利益的人）	工具-数据分析#相关方分析 工具-数据表现#相关方映射分析/表现
3、二步定策略：相关方参与计划	项目管理计划-相关方参与计划
（1）相关方参与评估矩阵：理想与现实的差距分析	工具-数据表现#相关方参与度评估矩阵 工具-人际关系与团队技能#沟通风格评估
4、三步做引导
（1）核心目的：积极引导、共同参与、一起解决问题（问题日志）
（2）问题日志：不断复盘	项目文件-问题日志
（3）基本规则：团队共同遵守	工具-基本规则

首先，笔记+讲义+单元练习（我提供）
其次，PMBOK（看第一部分即可）：6.20考前3~5遍+汪博士解读PMP（黄皮 书）+单元练习（网站）
后期做模拟题：不要追求题量（4套）：被打击+再做+再做