知识点整理 复习背诵宝典汪博士等随笔笔记 - Leon201/noteofpmp GitHub Wiki
计划 老师的笔记一遍8小时 宝典270多页16小时 汪博士1本书16小时 书本8小时 看一下ITTO图2小时 视频2小时 考卷的错题，薄弱点2小时 5天80小时需要64小时 资源日历 周末周天1天 平时3天4小时12小时2 24小时 周末各1天16小时2 32小时 还有112小时 周三 老师笔记，然后看宝典一半，看一下每一章的开头 周四 宝典，加汪博士1半 周五 汪博士，加ITTO图加错题，加视频 周六 再细看书，比如上面的ITTO图背诵 周日，看一下敏捷 进度压缩 赶工
只记录薄弱点
每天中午可以看宝典，然后背诵回忆
复习所有错题的考点 晚上回来看 周日看三模，然后看宝典
未完成
62页开始看 20点30分周三
1.2.5 项目追求效果，运营追求效率
1.2.6 smart原则，specific measurable attainable relevant战略相关，实际的（realistic），time-bounding时间规定内完成
制约因素，范围时间成本，质量风险资源
知识点-领导力与管理_领导风格 知识点-权力
1.2.9 上报给发起人，沟通管理计划里面有上报步骤 项目管理计划-沟通管理计划
opm，组织集项目管理，可以设置指导委员会。PMO是OPM的一部分职能知识点-PMO类型
1.2.10 企业和组织-事业环境因素 限制条件 组织文化
1.2.11 企业和组织-组织过程资产 过程政策程序，和知识库 工具-历史信息审核 工具-资金限制平衡 是7.3制定预算的时候用的。 工具-变更控制工具配置管理计划项目管理计划-项目管理计划 绩效测量基准，项目文件-质量测量指标 性能测试才是质量把，（个人理解：故障数，在测试阶段是增加评估成本）（个人理解：失败成本也是在上线之后，已经是运营阶段了。怎么去做质量测量指标呢）（个人理解：还是说测试出来的故障数，可以用来预测质量）
21点 69页 半个小时8页
1.2.12 相关方的影响和风险越来越小，变更的成本越来越大。
阶段关口，是对审查商业论证和审计的最佳时机
知识点-项目生命周期 预测型，增量型迭代型，敏捷型（适应型），混合型。开始，组织与准备，执行项目工作，结束项目，阶段的生命周期
产品生命周期，工具-数据分析#质量成本 知识点-项目生命周期 概念，交付，成长，成熟，衰退 知识点-运营与项目管理
复习串讲知识，看一下
未完成
看敏捷，9阴总结
| 知识点 | 自己笔记 |
|---|---|
| 4 | 团队需要更广泛的技能，营造氛围。记得是scrum master |
| 5 | 把需求列入未完相，题目里面产品负责人要加功能就要加。记得是user story, 待开发的放到backlog章节开头，反复开展确认范围和控制范围。未完项包括产品需求和用户故事 |
| 6 | 短周期开展工作，记得是sprint冲刺, 然后有看板kanban，每日站会汇报进度，正在做什么，有什么问题。工具-滚动式规划 工具-敏捷发布规划 |
| 7 | 类比估算，不适合用成本基准，否则要不断调整 |
| 8 | 定期评审回顾，回顾总结评审会，早期发现不一致和质量问题 |
| 9 | 集中办公，解决问题 |
| 10 | 集中办公 |
| 11 | 评审风险敞口，定期更新需求，排列优先顺序 |
| 12 | 特定扩充团队 |
| 13 | 直接与相关方互动 |
宝典 中午能看看
未完成 不在电脑看的话，就没有重点笔记了。其他位置临时记一下。 看到模糊的地方，和这里有冲突的地方，来这边辨析一下。
X汪博士 可能没时间看了
X，下面背诵的这个过程中看，预习9～13章
考点自己整理
| 知识点 | 自己笔记 |
|---|---|
| 1 | |
| 知识点-项目定义 | 项目驱动变革，会有一个过渡状态临时性 项目结束的条件有形效益和无形效益 |
| 工具-滚动式规划 | 近期工作包还不能分解到活动，只能到已知的详细程度 |
| 知识点-项目组合 | 资源分配的优先顺序 |
| 知识点-运营与项目管理 | 项目和运营有交叉点，在阶段结尾，新产品升级 |
| 商业文件-效益管理计划 | 目标效益，效益责任人 |
| 知识点-组织级项目管理 | 组织的战略来驱动，做正确的项目，合适的分配资源。项目集对依赖关系进行控制 |
| 2 | |
| 企业和组织-事业环境因素 | 4.4管理项目知识的事业环境因素，互不指责的文化 |
| 企业和组织-组织过程资产 | 9.6控制资源，组织的问题升级程序 |
| 企业和组织-合同类型 | CPIF和FPIF的区别，FPIF有PTA总体假设点 point of total assumption，没有最高限价 Fixed price incentive fee cost plus incentive fee |
| 企业和组织-合同类型 | 有预先批准的卖方清单 |
| 主线内容-采购文档#采购策略 | 采用的合同类型，总价合同，成本加激励费用，工料合同 |
| 知识点-2_4_1项目治理 | 项目经理要了解组织内的职责终责和权职分配一致性，风险，绩效，沟通。监督，控制，整合，决策 |
| 知识点-权力 第3章 | 个人理解：政治能力，在组织中的交互中，一直处于正确的位置，预见性的，平时需要具备的沟通技能 |
| 知识点-PMI人才三角 | 大部分时间在人际交往 工具-人际关系与团队技能 |
| 知识点-组织结构类型职能_矩阵 | 管理要素，组织的管理的规则组织结构的选择，灵活设计，效率 |
| 知识点-PMO类型 | 框架，方法论，标准化支持型，模版，培训。控制型，模版，工具，服从治理。指令型，直接管理 |
| 知识点-项目生命周期 第1章 | 预测型，迭代型，增量型，适应型敏捷型，混合型开始项目，组织与准备，执行项目工作，结束项目 |
| 知识点-项目阶段 | 项目活动的集合，根据管理需要。阶段关口进行阶段审查，文件包括主线内容-项目章程 商业文件-商业论证 项目管理计划-项目管理计划 商业文件-效益管理计划 |
| 知识点-过程组 | 只展开一次，或者预定义点展开，定期展开，贯穿全过程启动规划执行监控收尾各个领域，估算活动资源在做什么 |
| 计划为纲，绩效为证，变更为控 | 文件更新线-三条主线和其他线 4.3指导与管理项目工作 输出可交付成果到 8.3控制质量 输出核实的可交付成果到 5.5确认范围 输出验收的可交付成果到 4.7结束项目或阶段4.3指导与管理项目工作 输出绩效数据到 监控过程组 输出绩效信息到 4.5监控项目工作 输出变更请求到 4.6实施整体变更控制 输出批准的变更请求到 4.3指导与管理项目工作 |
| 修改项目管理计划要走变更，其他的不用走变更。批准的基准要走变更 | |
| 3 | |
| 知识点-项目经理委派 | 项目经理由执行组织委派，实现项目目标 |
| 知识点-项目经理影响力 | 对项目，对组织，对行业。人际关系和沟通技能 |
| 知识点-PMI人才三角 | 技术项目管理，战略和商务，领导力，人际交往 |
| 知识点-权力 | 个人理解：权利是系统交互中的约束，或者是趋势影响，尽可能不是破坏性的影响（惩罚）地位（正式），参考（有背景），情境（特殊情况下），魅力，专家，关系（人际交往），奖励，惩罚，迎合，愧疚，压力，说服力，回避 |
| 知识点-领导力与管理 | 放任型，交易型，服务型，变革型，魅力型，交互型（混合型） |
| 知识点-整合 | 组织治理层面的整合和项目层面的整合，项目过程，知识，背景的整合 |
| 知识点-复杂性 | 系统行为，人类行为，不明确性。 |
| 知识点-项目成功标准 第1章 项目成功标准 | 完成效益管理计划，使相关方满意 ，达到战略目的和目标 |
| 验收标准 第5章 | 项目管理计划-范围基准 WBS词典工具-检查 第8章工具-数据收集#核对单 |
| 4 | |
| 知识点-发起人 | 获取资金，提供资源 |
| 项目文件-假设日志 | 假设条件和制约因素，渐进明细 |
| 知识点-项目开工会议 | 获得团队的承诺，明确项目目标，多阶段的化举行多次 |
| 知识点-显性知识隐形知识知识管理 信息管理 | 知识管理是隐形知识，信息管理是显性知识 |
| 主线内容-工作绩效报告 | 4.5拿到绩效信息，可以输出绩效报告，给4.6实施整体变更控制，10.2输出给相关方 |
| 工具-数据分析#偏差分析 | 老师考点，识别偏差，分析偏差，纠正偏差（或者预防措施，缺陷补救主线内容-变更请求 ） |
| 变更9步 | 源头上管理变更 - 提出变更请求 -> 评估 - CCB审批 - 更新文件 - 通知相关方 - 执行变更 - 记录跟踪 - 总结经验教训 |
| 知识点-行政收尾 | 可交付成果，正式验收。合同收尾，总结经验教训 |
| 5 | |
| 知识点-范围 | 产品范围和项目范围 |
| 范围蔓延项目范围说明书 | 产品范围，可交付成果，验收标准，除外责任 |
| 工具-人际关系与团队技能#名义小组技术 | 5.2收集需求 |
| 项目管理计划-范围基准 | 100%原则 WBS词典，工作识别编码，工作描述，假设条件和制约因素，里程碑，活动，范围，进度，成本估算，资源，验收标准，技术参考，协议信息 |
| 项目文件-需求文件 | 业务需求，相关方需求，解决方案需求，，功能需求，非功能需求，过渡需求，项目需求，质量需求 |
| 项目文件-需求跟踪矩阵 | 业务需求和目的目标，项目目标，产品范围和WBS可交付成果，产品设计，产品开发，测试策略和测试场景，高层级需求到详细需求 |
| 6 | |
| 项目文件-活动清单 项目文件-活动属性 项目文件-里程碑清单 | WBS的工作包分解成活动。活动属性，对活动的描述。里程碑持续时间为0。 |
| 工具-分解 | 5.4创建WBS，项目阶段作为第2层，可交付成果作为第2层，输出可交付成果。100%原则。6.2定义活动，把工作包分解成活动项目管理计划-范围基准 |
| 知识点-6_4估算活动持续时间 | 收益递减规律，资源数量，技术进步，员工激励（收益递减和资源数量说的差不多） |
| 估算持续时间，应该有6西格玛的计算题 | 68.27， 95.45，99.73 知识点整理-补充知识点#六西格玛计算题 |
| 工具-参数估算 工具-三点估算 知识点整理-补充知识点#计划评审技术工具-类比估算 工具-自下而上估算 | 估算方法 |
| 项目文件-项目进度计划 | 可以概括或者详细，横道图，里程碑图（只有结束点吧），进度网络图（没有具体的日期）项目文件-进度数据 （进度的信息）项目文件-项目日历 |
| 项目管理计划-进度基准 | 开始日期和结束日期 |
| 工具-关键路径法 | 工具-资源优化 工具-进度压缩 资源平衡和资源平滑工具-进度网络分析 多汇聚的点是否需要进度储备，关键路径上，是否需要应对计划来降低风险 |
| 7 | |
| 知识点-量级估算 | 确定性估算，在哪里，工具-自下而上估算 待修改 |
| 工具-数据分析#质量成本 | 内部不一致成本，外部不一致成本，预防成本，评估成本 |
| 工具-数据分析#数据分析_备选方案分析 | 怎么理解，待修改 |
| 项目管理计划-成本基准 | 批准的分时间段的预算，不包含管理储备 |
| 知识点整理-图片汇集工具和数据流向图#表7-1挣值计算汇总表工具-完工尚需绩效指数 | 典型偏差，除以CPI。非典型偏差，加上剩下的计划价值。重新自下而上估算。进度也影响了。剩下的计划价值除以（CPI和SPI） |
| 8 | |
| QP,QM,QC.QM=QA+QI | 规划质量管理，管理质量，控制质量。管理质量等于质量保证+质量改进工具-专家判断#质量保证质量改进 |
| 知识点整理-补充知识点#质量管理大师 | 戴明 戴明环PDCA工具-质量改进方法14条原则（我看了觉得没什么用，只能算基本的企业道德） 朱兰，适用性，质量和等级，质量形成的过程和13个环节 田口玄一，质量是设计出来的。突出实验设计。质量损失函数（给用户造成损失，个人理解：产品带来的效率，相反就是带来损失）克劳斯比，0缺陷，1次把事情做对。全面质量管理TQM，JIT零库存，精益 |
| 知识点-预防胜于检查 工具-数据分析#质量成本 | |
| 项目管理计划-质量管理计划 | 质量目标，质量角色和职责。质量标准，需要审查的产品和过程。质量工具。质量控制和质量管理的活动。预防措施纠正措施缺陷补救的程序。 |
| 六图形 | 因果图（根本原因分析）矩阵图，散点图，直方图（帕累托图）流程图（找出可能存在问题的地方）亲和图（影响因素的分类，咋感觉这个图不是用在这里的） |
| 工具-问题解决 | 识别问题，定义问题。分析问题，找到根本原因。找出解决方案，选择解决方案。执行解决方案。验证是否解决问题。 |
| 工具-审计 | 质量审计，采购审计，风险审计 |
| 8.3QC工具-数据收集#工具与技术_统计抽样 | 核对单（是否满足验收标准），核查表（缺陷数量），统计抽样，问卷调查（客户满意度），就是这4个 |
| 工具-测试&产品评估工具-检查 8.1工具-测试与检查的规划 | 测试，检查，验收标准在范围说明书里面有 |
| 工具-数据表现#控制图 | 过程控制上下限，或者一侧连续7点。质量失控和过程失控。精确和准确的区别 |
| 9 | |
| 知识点整理-补充知识点#需求理论 | 马斯洛，需求理论，生理，安全，社交，尊重，自我实现赫尔斯伯格，双因素理论，保健因素，激励因素弗雷姆，期望理论麦克格雷，XY理论麦克丽兰，成就需求，权利需求，亲和需求勒温，民主风格，专制风格，放任风格 |
| 知识点-权力 | 正式（职位，地位），参考（参照，魅力，有后台）专家，奖励，惩罚。信息（收发），魅力，情境（特殊时期），人际交往，施加压力，处于愧疚，说服力，回避，迎合 |
| 项目管理计划-资源管理计划 | 资源识别，资源获取，角色和职责能力，项目组织结构图，培训计划，认可计划，团队建设，团队资源管理，资源控制 |
| 工具-数据表现#层级型项目文件-资源分解结构 | 没有特别的，估算活动资源项目文件-资源需求 资源类型和资源数量WBS的 |
| 数据表现#责任分配矩阵 | RACI，责任，执行，咨询，知情。只能有一个负责人 |
| 项目文件-资源日历 | 不断重复的过程，既是输出，也是输入 |
| 工具-沟通技能#沟通胜任力 工具-培训 | 达到高绩效，建设团队 |
| 主线内容-团队绩效评价 | 9.4建设团队，输出到9.5管理团队，然后输出到事业环境因素个人技能，团队技能，团队凝聚力，团队离职率 |
| 知识点-塔克曼阶梯理论 | 形成，震荡，规范，成熟，解散 |
| 工具-人际关系与团队技能#冲突管理 | 合作解决，妥协，缓和（妥协是双方让步，缓和包容是求同存异），回避撤退，强制命令 |
| 控制资源 | 是监督资源的使用情况，释放资源，解决问题 |
| 10 | |
| 知识点-10大多数时间用于沟通 | 上外下横，口头书面，正式，官方，内部外部 |
| 工具-集中办公 工具-虚拟团队 | 这个考的题目挺多 |
| 项目管理计划-沟通管理计划 项目文件-相关方登记册，项目管理计划-相关方参与计划 | 主要围绕这两个，看看考的是哪个。是沟通问题，还是相关方参与的问题。是相关方自己的问题，用工具-数据表现#相关方参与度评估矩阵。（不了解，中立，支持，领导，抵制，当前状态和需要的参与度）进行工具-数据分析#相关方分析 （风险偏好，所有权） 工具-数据表现#相关方映射分析/表现 （权利利益方格，另其满意，重点管理，随时告知，监督）（凸显模型，大型复杂项目）工具-人际关系与团队技能#沟通风格评估（相关方不好沟通的时候） |
| 项目管理计划-沟通管理计划 | 如果是沟通问题， 沟通需求，上报的程序，信息的详细程度。接受信息的人，报告的形式和评率，会议计划，沟通的技术，发布信息的原因，沟通的负责人分配的资源花费的时间 |
| 项目文件-相关方登记册 | 身份，期望和需求，权利利益方格，上外下横 |
| 沟通渠道=n*(n-1)/2 | 计算题 |
| 工具-沟通技能#反馈 | 沟通模型 |
| 工具-沟通技术 | |
| 工具-沟通方法 | 拉式沟通（很多人），推式沟通（准确的送达），交互沟通（最佳的沟通，默认） |
| 沟通的升级流程 | 应该是沟通管理计划的上报程序 |
| 项目文件-问题日志 | 9.6控制资源也有解决问题，8.2管理质量也是解决问题。问题类型，问题描述，问题负责人，问题状态，问题提出人和提出时间，问题优先级，问题最终情况，问题解决的时限（觉得有点像缺陷了） |
| 11 | |
| 工具-数据分析#决策树分析 | 计算题 |
| 工具-数据分析#数据分析_储备分析 | 已知未知是应急储备，未知未知是管理储备。管理储备不在成本基准中。动用要走变更 |
| 风险敞口 | 随时多少钱 |
| 项目管理计划-风险管理计划 | 风险分类，资金（应急储备和管理储备的使用方法）战略和方法论，时间（实施风险管理活动的评率）角色和职责（实施风险管理活动的领导人）风险概率和影响的定义，概率和影响矩阵，相关方的风险偏好 |
| 项目文件-风险报告 | 整体项目风险和单个风险的描述 |
| 项目文件-风险登记册 | 风险清单，风险责任人和潜在的风险应对措施 |
| 工具-提示清单 | PESTLE政治经济社会技术法律环境TECOP技术环境商业运营政治VUCA易变性，不确定性，复杂性，模糊性 |
| 工具-数据分析#根本原因分析 工具-数据分析#SWOT分析 工具-数据分析#文件分析 | |
| 工具-人际关系与团队技能#引导 | 识别风险 |
| 工具-风险分类 RBS，排列优先级 | 用影响矩阵，排出高中低风险 |
| 工具-数据表现#概率和影响矩阵工具-数据分析#风险概率和影响评估 工具-数据分析#其他风险参数评估 工具-数据表现#层级图 | 定性 |
| 工具-数据分析#模拟工具-数据分析#敏感性分析 | 定量 |
| 工具-应急应对策略 工具-机会应对策略 工具-威胁应对策略 工具-整体项目风险应对策略 | 机会，上报，分享，开拓，提高，接受。威胁，上报，减轻，回避（风险不存在了），转移，接受。应急计划，某一个特定条件，触发事件发生时触发计划 |
| 监督风险 | 工具-会议#次生风险 工具-审计 识别最佳实践，识别违规做法，分享最佳实践，组织经验教训知识库的贡献 |
| 12 | |
| 企业和组织-合同类型 | 总价合同，总价加经济价格调整合同，总价加激励费用（有一个价格上限，PTA总体假设点）成本补偿合同，成本加激励费用，成本加固定费用，成本加奖励（一般不用，主观判断）工料合同（不确定工作数量，不确定时间） |
| 招标，投标，开标评标，定标主线内容-采购文档 工具-投标人会议 招标文件，信息建邀请书（数量），报价邀请书（报价）建议邀请书，采购策略（交付方法，合同类型）自制或外购决策。采购工作说明书（供应商要完成的工作，需要的标准，供应商提交的数据，买方提供的数据，提交和审查的进度计划），独立成本估算（标底） | |
| 关闭的采购，更新采购文档 | 正式书面通知，付清款项更新没有提交的变更，合同的检查结果 |
| 工具-投标人会议 | 确保每个卖方都有一致的理解 |
| 项目文件-供方选择标准 工具-供方选择分析 | 实施采购的输入能力，成本，交付时间，专长，经验，人员资质，财务稳定，培训计划，工作说明书的工作计划，管理经验最低成本，仅凭自制，独有来源，质量和技术得分，质量和成本得分，固定预算 |
| 工具-广告 工具-投标人会议 主线内容-卖方建议书 工具-数据分析#建议书评估 | 建议书拿来评标 |
| 工具-索赔管理 | 优先谈判，然后才是替代争议解决方法ADR，仲裁 |
| 13 | |
| 商业文件-效益管理计划商业文件-商业论证 商业文件-协议主线内容-项目章程 | 识别相关方，商业文件里面有受到影响的相关方，协议各方都是相关方 |
| 项目文件-相关方登记册 | 身份职位，期望，需求，影响力。内部外部，权利与利益方格，上外下横 |
| 工具-数据分析#相关方分析工具-数据表现#相关方映射分析/表现 | 上面有了。10的地方 |
| 项目管理计划-相关方参与计划 | |
| 工具-数据表现#相关方参与度评估矩阵工具-人际关系与团队技能#沟通风格评估 | 10的地方有了 |
| 项目文件-问题日志工具-基本规则 | 一起解决问题 |
每章节理解
自己的话术总结，找薄弱的环节
| 知识点 | 自己笔记 |
|---|---|
| 1引论 | 项目 |
| 2项目运行环境 | 组织环境 |
| 3项目经理的角色 | 项目经理 |
| 4项目整合管理 | 3.5有项目经理整合的能力，整合组织治理和项目的整合，过程整合，知识认知层面各个领域的整合，项目背景的整合项目整合管理的责任不能被授权和转移，有项目经理负责，承担整个项目的最终责任项目经理介入项目启动和结束项目状态报告主线内容-工作绩效报告 状态报告和进展报告 |
| 4.1制定项目章程 | 制定批准项目章程，授权项目经理利用资源的权利主线内容-项目章程 项目目的，高层级需求，项目整体风险，总体里程碑，项目经理职权，各参与者的角色项目文件-假设日志 假设条件与制约因素 |
| 4.2制定项目管理计划 | 知识点-项目开工会议 仅开展一次，制定综合文件 |
| 4.3指导和管理项目工作 | 实施已批准的变更，输出可交付成果主线内容-批准的变更请求 主线内容-可交付成果 项目文件-问题日志 |
| 4.4管理项目知识 | 已有知识来改进成果，创造的知识用于后面的阶段整个期间开展 |
| 4.5监控项目工作 | 跟踪审查报告项目进展，成本和进度预测了解未来状态，输出变更请求, 问题，风险（问题还是风险，看发生了还是没发生，是不是在风险登记册里记录了） |
| 4.6实施整体变更控制perform | 审查变更请求，批准变更，变更结果进行沟通。输出项目管理计划的更新和项目文件变更日志项目文件-变更日志 ，批准的变更请求主线内容-批准的变更请求 修改项目管理计划要走变更，其他的不用走变更。批准的基准要走变更批准的变更请求到4.3指导与管理项目工作 |
| 4.7结束项目或阶段 | 结束项目阶段或合同的所有活动。存档信息，释放资源，只开展一次。输入 验收的可交付成果，协议商业文件-协议 采购文档主线内容-采购文档签字批准主线内容-验收的可交付成果 输出企业和组织-最终报告 主线内容-最终产品、服务或成果移交 |
| 5项目范围管理 | 做且只做需要的工作。产品范围和项目范围知识点-范围 （个人理解：敏捷型的变更很多，是不是可以理解为很多的过渡阶段和过渡产品，正确的产品在不同的阶段。过渡产品不是正确的产品。不断在正确的道路上突破。）从8.3控制质量得到核实的可交付成果，5.5确认范围，输出验收的可交付成果。验收需要相关方签字批准老师说需求和范围不分。需求和满足需求的可行解决方案，成功应用项目的产品。 |
| 5.1规划范围管理 | 如何定义确认控制范围，只开展一次。输出范围管理计划项目管理计划-范围管理计划 范围说明书，WBS，范围基准，验收 ，需求管理计划项目管理计划-需求管理计划，跟踪报告需求，需求优先级，测量指标，需求跟踪矩阵属性 输入开发方法生命周期，质量管理计划 |
| 5.2收集需求 | 记录管理相关方的需求，只开展一次。输入相关方参与计划，相关方登记册，商业论证里面有高层次需求，商业文件-协议包含产品需求（工作说明书，可交付成果）。输出，需求文件，需求跟踪矩阵（不断的更新） |
| 5.3定义范围 | 边界和验收标准需求文件中选取项目需求。需要反复的展开定义范围过程。增补和更新。（所以输入有风险登记册，更加详细具体的定义范围） |
| 5.4创建WBS | 分解成较小的组件，只开展一次输出范围基准，范围基准包括，批准的范围说明书，WBS（工作包，控制账户，规划包）WBS词典（对WBS的详细描述，不断更新）项目管理计划-范围基准 工作包是最小单位，可以分解成活动，规划包是中间单位。wbs词典包括活动，成本，里程碑，质量，验收标准百分之一百原则工具-分解 6.6定义活动 WBS词典是基础 |
| 5.5确认范围 | 正式验收可交付成果，提高最终产品验收的可能性输入质量报告（8.3）需求跟踪矩阵，核实的可交付成果，工作绩效数据给到所有监控过程输出验收的可交付成果，绩效信息给4.5监控项目工作，变更请求给4.6实施整体变更控制验收标准工具-检查 |
| 5.6控制范围 | 推荐措施预防措施是4.6实施整体变更控制来处理。避免范围蔓延知识点-5_6控制范围 绩效测量基准来挣值分析，决定是否变更 |
| 6项目进度管理 | 按时完成，小项目可以把定义活动，排列活动顺序，制定进度计划视为一个过程（成本估算和制定预算，可以视为一个过程，小项目）进度模型有进度数据，项目日历，项目进度计划，网络图，活动属性，活动清单，里程碑清单。持续时间估算，估算依据 |
| 6.1规划进度管理 | 项目管理计划-进度管理计划 计量单位，控制临界值，绩效测量规则（挣值PV）。只开展一次输入有项目章程（总体里程碑计划），开发方法（预测还是敏捷，进度计划发布方法不同） |
| 6.2定义活动 | 工作包分解成进度活动输入范围基准，输出活动清单，活动属性，里程碑清单 |
| 6.3排列活动顺序 | 制约因素下，最高效率。项目活动转化为图表，可以自动化输入假设日志，工具-确定和整合依赖关系 内部外部强制选择输出项目文件-项目进度网络图 |
| 6.4估算活动持续时间 duration | 资源估算 7.3估算成本9.2估算活动资源，输出项目文件-估算依据 项目文件-持续时间估算 项目文件-成本估算 项目文件-资源需求 项目文件-资源分解结构 输入项目团队派工单，资源日历工具，类比估算，三点估算，参数估算，备选方案分析，储备分析最熟悉活动的人来进行知识点-6_4估算活动持续时间 |
| 6.5制定进度计划 | 创建进度模型，可行的进度计划是个反复的过程（不断修正维护进度模型，确保一直切实可行）输出项目管理计划-进度基准 项目文件-项目进度计划 项目文件-进度数据 项目文件-项目日历 输入有项目团队派工单，资源日历，资源需求工具工具-进度网络分析 工具-关键路径法 工具-资源优化 工具-进度压缩 工具-项目管理信息系统 |
| 6.6控制进度 | 维护进度基准工具数据分析，资源优化进度压缩工具-提前量和滞后量 关键路径法（识别风险）输入工作绩效数据，绩效测量基准。输出项目文件-进度预测 （文件不断更新，4.5监控项目工作，更新文件，不是输入）（成本预测是定量风险分析的输入） 变更请求，工作绩效信息 |
| 7项目成本管理 | 融资筹资工具-成本汇总 主线内容-项目资金需求 |
| 7.1规划成本管理 | 项目管理计划-成本管理计划 和进度管理计划差不多，计量单位，精确准确度，绩效测量规则，报告格式，筹资方案说明 |
| 7.2估算成本 | 和6.2估算活动持续时间差不多输入资源需求，质量管理计划（实现质量目标，所需活动和资源）输出项目文件-成本估算 项目文件-估算依据 自制或外购成本，购买和租赁，备选成本 |
| 7.3制定预算 | 汇总成本，建立成本基准，管理储备.只开展一次输入商业文件-商业论证 ，商业文件-效益管理计划 工具工具-成本汇总 工具-资金限制平衡 储备分析 历史信息审核工具-融资 输出项目管理计划-成本基准 主线内容-项目资金需求 |
| 7.4控制成本 | 整个过程开展。管理成本基准。工具工具-完工尚需绩效指数 输出项目文件-成本预测 EAC |
| 8项目质量管理 | 个人理解：质量是成果给予的效率，做正确的事，把事情做正确提供的能力规划质量，项目文件-质量测量指标 管理质量关注过程，控制质量，质量要求的比较得到质量报告和核实的可交付成果。质量和等级是不一样的概念（都能满足效率）知识点-预防胜于检查 （质量成本）工具-数据分析#质量成本 质量管理水平。持续改进知识点-质量管理持续改进 |
| 8.1规划质量管理 | 开展一次，和其他规划并行开展。质量要求项目管理计划-质量管理计划 项目文件-质量测量指标 工具-测试与检查的规划 工具-数据表现#逻辑数据模型 |
| 8.2管理质量 | 质量活动的过程，整个期间开展 工具-审计 工具-面向X的设计 工具-质量改进方法 工具-问题解决 4.3指导与管理项目工作的问题日志，到这里来更新输出项目文件-质量报告 给到5.5确认范围，（但是不是8.3控制质量的输出）项目文件-测试与评估文件 质量保证，QA，+质量改进QI，QPQMQC管理质量是所有人的职责 |
| 8.3控制质量 | 评估绩效，核实质量要求输出项目文件-质量控制测量结果 输入批准的变更请求（纠正措施） |
| 9项目资源管理 | 团队资源和实物资源，建设高效团队。实物资源JIT，kaizen。团队资源，虚拟团队 |
| 9.1规划资源管理 | 只开展一次。工具工具-数据表现#层级型工具-数据表现#责任分配矩阵 工具-数据表现#文本型工具-组织理论 输出项目文件-团队章程 价值观，冲突处理，会议指南。项目管理计划-资源管理计划 角色与职责，培训 |
| 9.2估算活动资源 | 定期开展，估算成本定期开展，估算活动持续时间整个期间开展，和估算成本，估算活动持续时间的工具差不多。输出得到资源需求，资源分解结构，估算依据输入有资源日历，是9.3获取资源的输出（因为要定期开展） |
| 9.3获取资源 | 整个期间开展。谈判，预分派和预批准的供应商清单不一样工具-预分派 替代资源，培训计划输出和输入都有项目文件-资源日历 输出项目文件-物质资源分配单 项目文件-项目团队派工单 |
| 9.4建设团队 | 提高绩效输出主线内容-团队绩效评价 给到9.5管理团队的输入知识点-塔克曼阶梯理论 形成震荡规范成熟解散。工具，认可和奖励，团队建设，个人和团队评估，培训 |
| 9.5管理团队 | 输入团队绩效评价，输出事业环境因素的组织绩效评价，个人技能工具，人际关系技能，能力低的成员需要监督（个人理解，评价和挂历团队的绩效） |
| 9.6控制资源 | 资源适当的被使用。不需要时释放持续展开，分配和释放资源（看起来是个管理过程，没有特定的输入输出）监督资源 也包含了问题解决，和8质量管理一样。解决问题的过程，变更的过程，风险和问题的区别组织过程资产，问题升级程序 |
| 10项目沟通管理 | 沟通形式知识点-10大多数时间用于沟通 相关方参与会议 |
| 10.1规划沟通管理 | 工具工具-数据表现#相关方参与度评估矩阵，9.1责任分配矩阵，职责。项目管理计划-沟通管理计划 沟通需求，信息接受的人，上报步骤（风险有上报，问题有升级9.6控制资源） |
| 10.2管理沟通 | 工具工具-沟通技能 工具-项目报告 不同于质量报告，风险报告的项目文件，有状态报告和进度报告项目文件-项目沟通记录 是4.3.4.7，10.3监督沟通13.4监督相关方参与的输入 工具 演示，引导（ITTO里面没有写） |
| 10.3监督沟通 | 按照相关方参与计划和沟通管理计划来优化流程输入项目管理计划-相关方参与计划相关方的期望 项目管理计划-沟通管理计划 沟通负责人工具工具-数据表现#相关方参与度评估矩阵正确的时间，正确的渠道，正确的内容，正确的手中（个人理解：组织内团队，和相关方的交互） |
| 11项目风险管理 | （个人理解：管理风险：是为了让做的事情始终处于正确的状态）降低风险影响，单个风险，整体风险，项目章程。保持风险敞口在可接受范围内。风险管理不断开展。只有发生才被发现的风险（个人理解：只有发生，才可能被下次预测到） |
| 11.1规划风险管理 | 只开展一次，风险分解结构，战略，资金输入项目章程，整体风险工具相关方分析，输出项目管理计划-风险管理计划 相关方的风险偏好，概率和影响 |
| 11.2识别风险 | 项目文件-风险登记册 责任人，潜在应对措施项目文件-风险报告风险的信息 |
| 11.3实施定性风险分析 | 工具-数据分析#风险概率和影响评估 工具-数据分析#其他风险参数评估 工具-数据表现#概率和影响矩阵 工具-数据表现#层级图和相关方的工具-数据表现#相关方映射分析/表现 权利和利益方格不一样，用来监督相关方的。工具-数据分析#相关方分析 相关方的所有权工具-风险分类 RBS，排列优先级 |
| 11.4实施定量风险分析 | 工具-数据分析#敏感性分析 工具-数据分析#决策树分析 工具-数据分析#模拟 |
| 11.5规划风险应对 | 工具-威胁应对策略 工具-机会应对策略 工具-应急应对策略 工具-整体项目风险应对策略 |
| 11.6实施风险应对 | 实施风险应对之后，可能会对成本基准和进度基准题变更请求 |
| 11.7监督风险 | 工具-审计 ，不是监督相关方参与，权利与利益方格。对风险进行再评估 |
| 12项目采购管理 | 项目经理需要足够了解。看法律协议。物质资源的采购，人力资源的外包 |
| 12.1规划采购 | 项目管理计划-采购管理计划 主线内容-采购文档 项目文件-供方选择标准 工具工具-数据分析#自制或外购分析 工具-供方选择分析 |
| 12.2实施采购conduct procurements | 招投标评标工具-数据分析#建议书评估 输入主线内容-卖方建议书 工具工具-投标人会议 |
| 12.3控制采购 | 确保协议满足需求工具工具-索赔管理 谈判是首选输出主线内容-采购文档#结束的采购主线内容-采购文档#采购文档更新采购相关的项目数据，工具-审计 |
| 13项目相关方管理 | 分析相关方的期望，管理策略相关方参与决策和执行，13.4监督相关方参与，修订策略，策略就是相关方参与度矩阵工具-数据表现#相关方参与度评估矩阵不了解，抵制，中立，支持，领导。当前参与度，和需要的参与度识别所有相关方 |
| 13.1识别相关方 | 项目文件-相关方登记册工具-数据分析#相关方分析 工具-数据表现#相关方映射分析/表现权利与利益方格（令其满意 重点管理 监督 随时告知 ），上外下横重复开展 |
| 13.2规划想逛方参与 | 项目管理计划-相关方参与计划 期望，策略。相关方的变化定期审查计划（相关方的变化，不是在识别相关方的地方更新相关方登记册吗）工具-数据表现#相关方参与度评估矩阵 |
| 13.3管理相关方参与 | 与相关方即进行沟通。引导相关方参与。澄清解决问题 |
| 13.4监督相关方参与 | 修订相关方参与计划 |
所有内容列举
| 知识点 | 自己笔记 |
|---|---|
| 需求评估 | 包含在商业论证中 |
| 商业文件 | 有商业论证，效益管理计划，协议 |
| 企业组织 | 事业环境因素，组织过程资产。主线内容-团队绩效评价 输出到事业环境因素最终报告企业和组织-最终报告 4.7结束项目或阶段，和最终产品不同。 |
| 采购文档 | 主线内容-采购文档 12.1规划采购，需要采购文档，12.3输出结束的采购和采购文档更新招标文件（信息报价建议邀请书），采购工作说明书，独立成本估算，自制或外购决策，采购策略（合同支付类型） |
| 项目管理计划 | 项目管理计划-项目管理计划 开发方法，生命周期，配置管理计划，变更管理计划 ，绩效测量基准，管理审查项目管理计划-需求管理计划 范围管理计划，范围基准（批准的范围说明书，WBS，WBS词典）进度管理计划，进度基准成本管理计划，成本基准质量管理计划，资源管理计划（职责），沟通管理计划（沟通需求，接受人，时间），相关方参与计划（期望），风险管理计划（风险分类），采购管理计划（和采购文档相关） |
| 项目文件 | 假设日志（和项目章程），问题日志，经验教训登记册，变更日志，范围说明书，需求文件，需求跟踪矩阵（持续更新）（验收标准在工具检查，验收的可交付成果）活动清单，活动属性，里程碑清单（项目章程总体里程碑），进度网络图，持续时间估算，-> 项目进度计划，进度数据，项目日历估算依据（进度，成本，资源）质量测量指标，测试与评估文件，质量控制测量结果 资源需求，资源分解结构 -> 资源日历，物质资源分配单，团队资源派工单团队沟通记录风险登记册，相关方登记册成本估算，成本预测，进度预测质量报告（8.2管理质量，质量审计）风险报告（11.2识别风险），团队章程，供方选择标准（12.1规划采购管理） |
| 工具 | 抄写，专家判断，数据分析，收据收集，数据表现，人际关系与团队技能，会议，项目管理信息系统，信息管理，知识管理，决策，变更控制工具（配置版本管理）系统交互图，原型法，产品分析分解，检查滚动式规划，紧前关系绘图法，提前量和滞后量，确定和整合依赖关系，关键路径法（控制进度），进度网络分析，资源优化，进度压缩，成本汇总敏捷发布规划，资金限制平衡，历史信息审核，融资，完工尚需绩效指数参数估算，类比估算，三点估算，自下而上估算测试与检查的规划，测试与产品评估面向X的设计，审计，质量改进方法，问题解决组织理论，预分派，集中办公，虚拟团队，培训，个人与团队评估，认可与奖励沟通技能，沟通模型，沟通需求分析，沟通方法，项目报告风险分类，不确定性表现形式，提示清单机会应对策略， 威胁应对策略，应急应对策略，整体项目风险应对策略供方选择分析工具-供方选择分析 ，投标人会议，广告，索赔管理基本规则工具-基本规则 |
| 工具-数据收集 | 访谈，焦点小组，头脑风暴，标杆对照，核对单，核查表，统计抽样，问卷调查，市场调研 |
| 工具-数据分析 | 质量成本，挣值分析，趋势分析，偏差分析，备选方案分析，储备分析，绩效审查，迭代燃尽图，假设情景分析（6.5制定进度计划），相关方分析，成本效益分析，根本原因分析，回归分析，文件分析，过程分析，技术绩效评估，假设条件和制约因素分析，敏感性分析，模拟，风险数据质量评估，SWOT分析，风险概率和影响评估，其他风险参数评估，影响图，决策树分析，建议书评估，自制或外购分析 |
| 工具-数据表现 | 亲和图，逻辑数据模型，思维导图，因果图，矩阵图，流程图，散点图，直方图，相关方参与度评估矩阵，层级型，文本型，相关方映射分析/表现，层级图，概率和影响矩阵，责任分配矩阵，控制图 |
| 工具-人际关系与团队技能 | 会议管理，积极倾听，激励，团队建设，冲突管理，政治意识，文化意识，引导，名义小组技术，观察和交谈，谈判，人际交往，影响力，情商，领导力，制定决策，沟通风格评估 |
| 工具-决策 | 多标准决策分析，投票，独裁型决策制定，优先级排序或分级 |
| 工具-沟通技能 ，沟通方法，沟通技术沟通模型，沟通需求分析 | 沟通胜任力，反馈，非口头技能，演示 |
| 三条主线成果线文件更新线-三条主线和其他线 | 4.3指导与管理项目工作，输出主线内容-可交付成果 ，到8.3控制质量，到4.4管理知识，到4.6实施整体变更控制，8.3控制质量输出 主线内容-核实的可交付成果 （使用工具检查），到5.5确认范围，输出主线内容-验收的可交付成果 到4.7结束项目或阶段，得到主线内容-最终产品、服务或成果移交 |
| 三条主线绩效线 | 4.3指导与管理项目工作，绩效数据，到所有监控过程，得到绩效信息，到4.5监控项目工作，得到绩效报告 |
| 三条主线变更线 | 4.5监控项目工作，的变更请求，和其他监控过程和管理过程的变更请求，到4.7实施整体变更控制，得到批准的变更请求，到4.3指导与管理项目工作 |
| 其他线 | 主线内容-项目章程 ，主线内容-项目资金需求 ，工具-投标人会议 ，主线内容-团队绩效评价 ，商业文件-协议 |
| 变更过程 | 9步法，变更控制工具不太一样 |
| 问题解决过程 | 工具-问题解决 |
| 工具-数据分析#偏差分析 | 识别偏差，分析偏差，纠正偏差 |
| 风险的再评估 | 次生风险 |
| 相关方参与计划和沟通管理计划，不断更新 | |
| 采购 | 卖方建议书，得到选定的卖方 |
背诵部分
- 完成，背诵图表49个过程
- 完成，查看每章节开头，以及1到3章考点
- 完成，背诵所有内容名称背诵，包括三条主线
- 查看每章节考点，以及每个知识点。强化背诵学习到的内容
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