1到3章

1引论
项目效益管理计划包含的内容 目标效益 战略一致性，效益实现时间，效益责任人，测量指标，假设，风险
商业文件-效益管理计划

1引论
时间、成本、范围和质量 的优先级 管理层决定 可能是 知识点-项目成功标准

1引论
渐进明细 假设条件 假设日志，其实是4项目整合管理的内容 1到3没有找到
4.2制定项目管理计划

1引论
需求评估总结到商业论证里
商业文件与需求评估之间的相互关系
需求评估，然后给到商业论证 项目前期准备工作 商业文件-商业论证

1引论
项目组合 可以增加减少 一个或者多个项目组合 知识点-项目组合

2项目运行环境
组织过程资产有哪些 企业和组织-组织过程资产

2项目运行环境
组织类型 项目型 项目经理权利最大 知识点-组织结构类型职能_矩阵

2项目运行环境
弱矩阵 项目经理才向职能经理汇报 知识点-组织结构类型职能_矩阵

3项目经理的角色
重视个性的不同方面 知识点-个性

3项目经理的角色
整合过程 认知 背景 过程层面、认知层面和背景层面 知识点-整合

3项目经理的角色
复杂性 系统行为 人类行为 不明确性 知识点-复杂性

4到13章

4项目整合管理 变更请求要修改的文件，一定要正式受控 主线内容-变更请求

4项目整合管理 配置控制重点关注技术规范， 4.6 实施整体变更控制
工具-变更控制工具
配置管理计划

4项目整合管理 开踢会议 项目开工会议 规划过程组结束 知识点-项目开工会议
工具-会议

4.2制定项目管理计划的输入，没有变更请求
有项目章程，基准和管理计划

项目整合管理 第4章
没看到和运营整合的知识 知识点-4项目整合管理

范围蔓延
5.3.3.1 项目范围说明书
项目范围说明书
知识点-5_6控制范围
和错题集重复，应该属于每章开头知识点

5.4创建WBS
wbs100% 规则 工具-分解

WBS 的最低层级，工作包项目管理计划-范围基准

价值工程是 工具-产品分析

控制范围，范围变更，目标的影响，需求跟踪矩阵项目文件-需求跟踪矩阵 5.6.1.2 项目文件
可作为本过程输入的项目文件包括（但不限于）：

• 经验教训登记册。 见 4.4.3.1 节。在项目早期获得的经验教训可以运用到后期阶段，以改进范 围控制。
• 需求文件。 见 5.2.3.1 节。需求文件用于发现任何对商定的项目或产品范围的偏离。
• 需求跟踪矩阵。 见 5.2.3.2 节。需求跟踪矩阵有助于探查任何变更或对范围基准的任何偏离对项 目目标的影响，它还可以提供受控需求的状态。

6.6控制进度 工作外包时控制进度 知识点-工作外包时控制进度

6.5.2.2 关键路径法 不考虑任何资源限制的情况下 关键路径法

7项目成本管理 随着项目信息 越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备，应该在项目进度文件中清楚地列出应急储备。
储备分析 数据分析

7.3估算成本
间接成本 项目文件-成本估算
估算依据 数据分析_挣值分析

7.3估算成本
有个工具 数据分析_质量成本 8 预防成本评估成本失败成本 工具-数据分析

7项目成本管理 投资回收期
知识点-7项目成本管理的核心概念

7项目成本管理 工具-数据分析 挣值分析 范围进度成本，没有质量

8项目质量管理 上下控制界限不同于规格界限 项目管理过程是否受控 工具-数据收集 控制图 过程，不是规格

8.3.2.1 数据收集 核查表 帕累托图 书上没有 知识点整理-补充知识点#帕累托图

8 9 工具-问题解决 的过程

9项目资源管理 9.4建设团队 其他主线内容
团队绩效评价，是9.4建设团队的输出，9.5管理团队的输入
主线内容-团队绩效评价

9.1 规划资源管理
资源分解结构是对资源进行分解 组织分解结构分解完之后，下面挂工作包
工作包是wbs的最底层 工具-数据表现 层级型
项目管理计划-范围基准

9项目资源管理 获取资源 谈判 工具-人际关系与团队技能 谈判

9项目资源管理 冲突管理 双赢 合作和解决问题 工具-人际关系与团队技能

9.5管理团队，变更请求
人员配备变更包括转派人员、外包部分工作，或替换离职人员。

10项目沟通管理 工具-沟通需求分析

1. 确定项目相关方的信息需求，包括所需信息的类型和格式，以及信息对相关 方的价值。
2. 沟通渠道计算 n*(n-1)/2 书上没有计算公式

10项目沟通管理 项目经理是沟通的主导者 书上具体没有找到

10项目沟通管理 工具-沟通模型 编码解码，发送信息，确认信息，反馈
写邮件，编码
告知确认收到邮件，确认已收到

10项目沟通管理 工具-沟通方法 推 拉 互动

10项目沟通管理 相关方参与度评估矩阵 10.1规划沟通和10.3监督沟通的工具

风险 已知已知 已知未知 未知未知
11项目风险管理
知识点-项目风险定义

11项目风险管理 数据分析_决策树分析 概率乘以价值然后相加
工具-数据分析

11项目风险管理 RBS风险分解结构 工具-风险分类

11项目风险管理 减轻 提前采取措施 工具-威胁应对策略

11项目风险管理 条件发生时启动 应急应对策略
弹回计划 contingency plans or fallback plans
主应对措施不起作用了的计划是弹回计划。书里没有

11.2识别风险 工具-数据收集 核对单
工具-提示清单 是识别风险大分类 框架形成想法

11项目风险管理
已知已知，计算出来直接计入成本
已知未知，动用应急储备
未知未知动用管理储备
书本上没有直接说到

11项目风险管理 提高 和开拓的区别 机会应对策略
开拓是确保抓住机会 概率提高到100%

11项目风险管理 工具-数据分析 风险数据质量评估

12项目采购管理 在采购过程中，应根据需要对工作说明书进行修订，直到它成为所签协议 的一部分。 主线内容-采购文档

项目文件-供方选择标准帮助选出
卖方建议书主线内容-卖方建议书

12.1规划采购管理 输出 采购文档 主线内容-采购文档

12项目采购管理
项目采购管理包括从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果的各个过程。项目采购管 理包括编制和管理协议所需的管理和控制过程

12项目采购管理
工料合同 工作量上成本补偿合同，单价上是总价合同
企业和组织-合同类型

12项目采购管理
建议邀请书是招标文件 主线内容-采购文档

12项目采购管理
买方通常通过其授权的采购管理员，向卖方发出合同已经完成的正式书面通知 主线内容-采购文档 结束的采购 采购关闭

12项目采购管理
清楚且一致的理解， 没有优待 工具-投标人会议

12项目采购管理
大多数买方喜欢固定总价合同 企业和组织-合同类型

12项目采购管理
采购审计
控制措施的质量，包括采购审计的独立性和可信度，是采购系统可靠性的关键决定因素。组织的 道德规范、内部法律顾问和外部法律咨询，包括持续的反腐计划，都有助于实现适当的采购控制。 控制采购 有输出更新 经验教训等级册 其他地方没有提到了。

12项目采购管理
关闭采购的要求
已按时按质按技术要求交付全部可交付成果，没有未决索赔或发票，全部最终款项已经付清 主线内容-采购文档 结束的采购

12项目采购管理
经济价格调整总价合同 通货膨胀 企业和组织-合同类型

12项目采购管理
总价合同 明确定义需求 企业和组织-合同类型

13项目相关方管理
项目相关方管理的发展趋势和新兴实践包括（但不限于）：

• 识别所有相关方，而非在限定范围内；

13项目相关方管理
规划相关方管理 的 事业环境因素 组织文化 企业和组织-事业环境因素

13项目相关方管理
管理相关方参与 监督相关方参与 都有输出更新 问题日志

13项目相关方管理
相关方满意度应作为项目目标加以识别和管理。有效引导相关方参与的关键是重视与所有相关方 保持持续沟通（包括团队成员），以理解他们的需求和期望、处理所发生的问题、管理利益冲突， 并促进相关方参与项目决策和活动。

13项目相关方管理
为提高成功的可能性，应该在项目章程被批准、项目经理被委任，以及团队 开始组建之后，尽早开始识别相关方并引导相关方参与。

工具-数据表现 相关方映射分析/表现
上下外横 相关方映射 和项目沟通管理的核心概念