exam04 4 - stankin/design-part-2 GitHub Wiki

Выполнил: Антипин Д.А. ИДБ-19-05

Проверил: Федорова А.А. ИДБ-19-05

Для распределения процессов и задач используют различные методологии, заключающиеся в подходах и практиках. Так одной из самых популярных методологий разработки является Agile. Гибкая методология разработки (англ. agile software development, agile-разработка) — обобщающий термин для целого ряда подходов и практик, основанных на ценностях Манифеста гибкой разработки программного обеспечения и 12 принципах, лежащих в его основе. Данный манифест включает в себя следующие идеи:

1. Люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов.
2. Работающий продукт важнее исчерпывающей документации.
3. Сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта.
4. Готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану.

При использовании традиционного каскадного подхода к разработке один специалист заканчивает работу над проектом и передает эстафету следующему, самоустраняясь от участия в дальнейшем процессе. В отличие от этой модели, agile предполагает активное взаимодействие между участниками многофункциональных команд.

В основе agile лежат открытое общение, совместная работа, адаптация и доверительные отношения между участниками команды. Хотя обычно за расстановку приоритетов между поставляемыми функциями отвечает руководитель проекта или владелец продукта, то, как будет выполняться работа, решает команда. Она самостоятельно выбирает, какие части работы выполнить и как разделить обязанности между участниками.

Планирование — это не просто определение сроков или календарных графиков. Планирование, особенно непрерывное планирование итераций, — это поиск стоимости. Планирование представляет собой попытку найти оптимальное решение всеобъемлющего вопроса разработки продукта: что мы должны создать? Для ответа на этот вопрос команда анализирует функциональность, ресурсы и сроки.

Хороший процесс планирования поддерживает такой подход, обеспечивая:

• сокращение риска;
• снижение неопределенности;
• создание условий для принятия более качественных решений;
• формирование доверия;
• распространение информации.

Планы — это документы и цифры, статическое описание наших представлений о развитии проекта в неопределенном будущем. Планирование — это вид деятельности. Agile-подход предполагает перенос акцента с планов на процесс планирования.

Agile-подход позволяет сбалансировать вкладываемые в планирование усилия и трудозатраты с учетом того, что план будет пересматриваться в процессе осуществления проекта. Например, Мы можем получить информацию, о том, что пользователи хотят расширить конкретную функцию или, наоборот, урезать ее, или узнать, что простота использования продукта значительно важнее, чем казалось вначале, или обнаружить, что программирование на новом языке занимает больше времени, чем ожидалось. Финансовые последствия каждого такого изменения можно оценить и, если это целесообразно, изменить план и календарный график.

Знания и представления, которые мы получаем в процессе планирования, продолжают существовать и после того, как от старого плана отказываются и заменяют его новым. Таким образом, под гибким понимают такой план, который легко поддается изменениям.

Суммируя информацию, при определении agile-подхода к планированию, можно сказать, что подход:

• фокусируется на планировании, а не на плане;
• поощряет изменения;
• приводит к составлению планов, легко поддающихся изменению;
• распределяет процесс планирования по всему сроку осуществление проекта.

Преимущества методологии управления проектами Agile У методологии управления проектами Agile есть множество преимуществ для следующих типов организаций и проектов:

• Любой проект, меняющийся с течением времени, без четкого объема работ и требований на начальном этапе.
• Организации, работающие в быстро меняющейся среде, например в сфере технологий.
• Организации, тесно сотрудничающие с клиентами и другими сторонними участниками на протяжении всего проекта.
• Компании, стремящиеся улучшать продукцию и организацию процессов и ищущие возможности для внедрения инноваций.
• Проекты со множеством взаимозависимых задач, требующих тесного взаимодействия участников команды и регулярного общения для достижения успеха.
• Компании, которым перед разработкой конечного продукта сначала нужно создать прототип.
• Проекты, требующие быстрой ответной реакции от заинтересованных сторон по каждой итерации перед переходом к следующей версии или варианту.

Команды переходят на agile, чтобы быстро реагировать на изменения на рынке или отзывы клиентов и не нарушать планы, составленные на год вперед. Команда, которая осуществляет планирование по принципу достаточности и поставляет продукт часто и небольшими «порциями», может получить отзывы об изменениях и учесть их при составлении будущих планов без лишних затрат. Дело не только в показателях. Главное — это люди. Согласно Манифесту Agile, естественное человеческое отношение при взаимодействии важнее неукоснительного следования инструкциям. Сотрудничество с клиентами и коллегами важнее стандартных договоренностей. А решение проблемы клиента важнее проработанной до мелочей документации. Agile-команда имеет общую цель и достигает ее наиболее эффективным, по ее мнению, способом. Каждая команда устанавливает свои критерии качества, удобства пользования и готовности работы. По ним можно оценить скорость выполнения работы команды. Поначалу руководителей компаний может пугать мысль о том, чтобы доверить agile-команде такую ответственность. Однако со временем они обнаруживают, что это доверие только усиливает чувство ответственности и команда прилагает все усилия, чтобы оправдать (или превзойти) ожидания руководства.

При постановке задач и их пересмотре важно помнить, что мы не можем видеть дальше горизонта и что точность плана быстро снижается по мере того, как мы все дальше уходим за черту, до которой видим. Допустим, вы стоите на палубе небольшого судна и ваши глаза находятся на высоте 2,7 м над уровнем воды. Расстояние до горизонта в этом случае составляет примерно 6 км. Если вы планируете 30-километровое путешествие, то вам необходимо составить план на перспективу как минимум в пять раз дальше горизонта, который составляет 6 км. Поскольку вы не можете видеть дальше горизонта, нужно периодически осматриваться и корректировать свой план. Проект оказывается в зоне риска, если планирование выходит за пределы горизонта составителя плана и не предусматривает возможности осмотреться, определить новый горизонт и внести изменения. Необходима последовательная разработка плана. Agile-команды достигают этого, осуществляя планирование для трех четко определенных горизонтов — релиз, итерация и текущий день. Взаимосвязь между этими (и другими) горизонтами планирования показана в виде так называемой луковицы планирования на рис. 1

Рис. 1 Луковица планирования; agile-команды составляют планы как минимум на уровне релиза, итерации и текущего дня

Для того, чтобы показать действенность методологии agile, рассмотрим два завода, у которого нет методологии, а потом о заводе, который внедрил этот метод управления.

Генеральный директор даёт задание технологу разработать новый вид хлеба. В лучшем случае, технолог пойдет в отдел маркетинга, чтобы они провели исследования.

Но, как правило, такие идеи возникают не от желания потребителей, основанных на маркетинговых исследованиях, а на желании самого директора. После исследований технолог разработает хлеб на свой вкус и принесёт его директору.

Он пробует новый продукт и решает - наградить технолога словами “Молодец. Держи бублик” или сказать “Нет. Переделывай”.

После утверждения, пекарям выдают технологические карты для запуска продукта в производство. Далее продавцам для реализации - испеченный хлеб.

Это обычный подход в России. Работники просто получают указания, а оценку производит один (иногда несколько) человек.

Генеральному директору приходит идея разработать новый сорт хлеба. И вот здесь начинаются чудеса.

К созданию продукта привлекут не только технолога и маркетинг, но и продавцов, логистов, поваров/кондитеров и даже реальных покупателей.

В данной команде будет полностью отсутствовать иерархия (кроме генерального директора), и результатом работы будет не награждение конкретного сотрудника, а получение нового сорта хлеба, который будет раскупаться покупателями.

Причём, в течение всего процесса все сотрудники оценивают результат и выдают обратную связь для его улучшения.

• Oсновы методологии Agile

• Что такое agile?

• Agile: оценка и планирование проектов - Майк Кон 2018

• Пример использования методологии Agile

Выполнил: Заливалов А.Ю. ИДБ-18-07

Проверил: Пацюк В.В. ИДБ-18-07

Agile — это метод построения взаимодействия внутри команды, помогающий коллективно разрабатывать новый продукт. Если традиционное иерархическое управление проектом подразумевает его пошаговое воплощение (от прописывания целей, задач, документации, контролирования каждого этапа), то для Agile важен человек и продукт.

Философия Agile:

• человек важнее процесса;
• продукт важнее документации;
• клиент более важен, чем договор;
• внесение поправок важнее стратегии.

Работа по методологии Agile основывается на возможностях маневрировать и подстраиваться под изменяющуюся ситуацию. Неважно, что написано в документации, контракте или стратегии — их всегда можно откорректировать. Главное, чтобы сотрудникам нравилась их работа, продукт работал, а клиент был доволен готовым результатом.

Чтобы уяснить суть agile-подхода к оценке и планированию, необходимо ясно понимать цель планирования.

Планирование — это все. Планы — ничто.
(c) Фельдмаршал Хельмут фон Мольтке

Планирование критически важны для успеха проекта по разработке программного обеспечения любого размера и значимости. Процесс планирования, однако, сложен, а планы нередко получаются далекими от реальности. Как результат, команды зачастую впадают в одну из двух крайностей: они либо полностью отказываются от планирования, либо тратят столько сил на составление планов, что начинают верить в их правильность. Команды, которые отказываются от планирования, не могут ответить на такие фундаментальные вопросы, как «Когда это должно быть выполнено?» и «Можем ли мы ожидать выпуск продукта в июне?». Команда, затратившая слишком много сил на планирование, обольщает себя уверенностью в том, что план в принципе может быть «правильным». Ее план может быть тщательно проработанным, но вовсе не обязательно отличаться высокой точностью или полезностью.

Планирование — это не просто определение сроков или календарных графиков. Планирование, особенно непрерывное планирование итераций, — это поиск стоимости. Планирование представляет собой попытку найти оптимальное решение всеобъемлющего вопроса разработки продукта: что мы должны создать? Для ответа на этот вопрос команда анализирует функциональность, ресурсы и сроки.

Хороший процесс планирования поддерживает такой подход, обеспечивая:

• сокращение риска;
• снижение неопределенности;
• создание условий для принятия более качественных решений;
• формирование доверия;
• распространение информации.

Планы — это документы и цифры, статическое описание наших представлений о развитии проекта в неопределенном будущем. Планирование — это вид деятельности. Agile-подход предполагает перенос акцента с планов на процесс планирования.

Agile-подход позволяет сбалансировать вкладываемые в планирование усилия и трудозатраты с учетом того, что план будет пересматриваться в процессе осуществления проекта. Например, Мы можем получить информацию, например, о том, что пользователи хотят расширить конкретную функцию или, наоборот, урезать ее, или узнать, что простота использования продукта значительно важнее, чем казалось вначале, или обнаружить, что программирование на новом языке занимает больше времени, чем ожидалось. Финансовые последствия каждого такого изменения можно оценить и, если это целесообразно, изменить план и календарный график.

Знания и представления, которые мы получаем в процессе планирования, продолжают существовать и после того, как от старого плана отказываются и заменяют его новым. Таким образом, под гибким понимают такой план, который легко поддается изменениям.

Суммируя информацию, при определении agile-подхода к планированию, можно сказать, что подход:

• фокусируется на планировании, а не на плане;
• поощряет изменения;
• приводит к составлению планов, легко поддающихся изменению;
• распределяет процесс планирования по всему сроку осуществление проекта.

И без того трудная задача оценки и планирования разработки нового продукта дополнительно осложняется нашими ошибочными представлениями о проектах. Макомбер (Macomber, 2004) подчеркивает, что ни в коем случае нельзя рассматривать проект исключительно как выполнение ряда последовательных этапов. На проект необходимо смотреть как на быстрое и стабильное генерирование потока новых полезных возможностей и новых знаний. Новые возможности встраиваются в продукт, новые знания используются для его совершенствования. В agile-проекте этот поток новых возможностей и знаний служит основой для управления текущей работой. Новые знания, генерируемые в процессе выполнения проекта, могут относиться к продукту или к проекту. Новые знания о продукте помогают нам получать больше информации о том, каким должен быть продукт. Новые знания о проекте — это информация о команде, используемых технологиях, рисках и т.п.

Можно сравнивать традиционный взгляд на проект с 10-километровым забегом. Вы точно знаете, как далеко находится финишная черта, и ваша цель заключается в том, чтобы ее достичь максимально быстро. В agile проекте мы не знаем точно, далеко ли финиш, но нередко известно, что достичь его нужно как можно ближе к известной дате. Agile-проект больше похож на гонку по времени, а не на забег на 10 км: вам нужно пробежать как можно больше за 60 минут. Иначе говоря, команда agile-проекта знает, когда финиширует, но не знает, какой результат покажет. Когда мы признаем, что результат — это нечто неизвестное и не поддающееся выяснению заранее, планирование становится процессом определения и пересмотра задач, который ведет к достижению долгосрочной цели.

При постановке задач и их пересмотре важно помнить, что мы не можем видеть дальше горизонта и что точность плана быстро снижается по мере того, как мы все дальше уходим за черту, до которой видим. Допустим, вы стоите на палубе небольшого судна и ваши глаза находятся на высоте 2,7 м над уровнем воды. Расстояние до горизонта в этом случае составляет примерно 6 км[*]. Если вы планируете 30-километровое путешествие, то вам необходимо составить план на перспективу как минимум в пять раз дальше горизонта, который составляет 6 км. Поскольку вы не можете видеть дальше горизонта, нужно периодически осматриваться и корректировать свой план.

• Чтобы рассчитать расстояние до горизонта в километрах, умножьте корень квадратный из высоты ваших глаз над уровнем воды на 3,57.

Проект оказывается в зоне риска, если планирование выходит за пределы горизонта составителя плана и не предусматривает возможности осмотреться, определить новый горизонт и внести изменения. Необходима последовательная разработка плана. Agile-команды достигают этого, осуществляя планирование для трех четко определенных горизонтов — релиз, итерация и текущий день. Взаимосвязь между этими (и другими) горизонтами планирования показана в виде так называемой луковицы планирования на рис. 1

Рис. 1 Луковица планирования; agile-команды составляют планы как минимум на уровне релиза, итерации и текущего дня

Большинство agile-команд интересуют только три наиболее низких уровня луковицы планирования. При планировании релиза учитываются пользовательские истории или темы, которые создаются для нового релиза продукта или системы. Цель планирования релиза — это поиск приемлемых ответов на вопросы об объеме, календарном графике и ресурсах для проекта. Планирование релиза осуществляется в начале проекта, однако это не разовое действие. Хороший план релиза обновляется периодически на протяжении всего проекта (обычно в начале каждой итерации), с тем чтобы он всегда отражал текущие ожидания относительно включаемой в релиз функциональности. Следующий уровень — планирование итерации, осуществляемое в начале каждой из них. Опираясь на результаты только что завершенной итерации, владелец продукта идентифицирует высокоприоритетную работу, которой команда должна заниматься в новой итерации. Поскольку на этом уровне мы имеем более близкий горизонт, чем при планировании релиза, компоненты плана итерации могут быть более мелкими. В процессе планирования итерации мы говорим о задачах, реализация которых необходима для превращения запроса на функцию в работающую и протестированную программу. Наконец, существует еще дневное планирование. Большинство agile команд ежедневно проводят своего рода летучки для координирования работы и синхронизации действий. Хотя с формальной точки зрения такое планирование может показаться излишним, на этих летучках команды действительно составляют, оценивают и пересматривают свои планы. Во время ежедневных совещаний команды ограничивают горизонт планирования следующим днем, когда они вновь соберутся для обсуждения дел, поэтому они фокусируются на планировании задач и на координировании отдельных видов деятельности, необходимых для выполнения этих задач. Осуществляя планирование на трех временных горизонтах — релиз, итерация и день, — agile-команды концентрируют внимание на видимых и важных для создаваемого плана аспектах.

Планирование на уровне продукта и портфеля, а также стратегическое планирование находятся вне сферы интереса большинства agile-команд. Планирование на уровне продукта требует от владельца продукта прогнозирования ситуации на более далеком горизонте, чем выпуск ближайшего релиза, и планирования эволюции выпущенного продукта или системы. Планирование на уровне портфеля предполагает выбор продуктов, которые наилучшим образом соответствуют видению, сформированному в процессе стратегического планирования организации.

Рис. 2 Условия удовлетворенности определяют ход планирования релиза и итерации

На рис. 2 показана петля обратной связи от новой модификации продукта к этапу определения условий удовлетворенности в начале обоих процессов планирования релиза и итерации. В результате опыта, полученного при создании модификации продукта в процессе итерации, команда может приобрести знания, влияющие на планирование на одном или нескольких уровнях. Аналогичным образом, представляя модификацию продукта существующим или потенциальным пользователям, можно получать новые знания, заставляющие вносить изменения в планы. Agile команда встраивает эти изменения в планы в той мере, в какой это позволяет создавать более ценный продукт.

Agile-команды работают как единое целое, однако в них существует целый ряд конкретных ролей.

Во-первых, владелец продукта, который отвечает:

• за формирование общего видения проекта;
• за определение очередности разработки функций.

Во-вторых, клиент, который принимает решение:

• о финансировании проекта;
• о покупке программы после ее разработки.

Помимо этих ролей в agile-проекте есть еще пользователи, разработчики и менеджеры.

Работа agile-команды разбивается на короткие, ограниченные по времени итерации, и каждая из них завершается поставкой работоспособного продукта. Функции, разрабатываемые в процессе выполнения итераций, выбираются на основе их приоритетности для бизнеса. Это позволяет гарантировать первоочередную разработку наиболее важных функций. Пользовательские истории — наиболее распространенный подход, применяемый agile-командами для представления потребностей пользователей. Agile-команды исходят из того, что планы быстро устаревают. Как результат, они корректируют свои планы по мере необходимости.

На проекты необходимо смотреть как на быстрое и стабильное генерирование потока новых полезных возможностей и новых знаний, а не как на выполнение ряда последовательных этапов. Проект генерирует два вида новых знаний: знания о продукте и знания о проекте. Каждый из них полезен для уточнения плана разработки продукта и создания наибольшей стоимости для организации.

Agile-команды участвуют в планировании на трех уровнях: планирование релиза, планирование итерации и дневное планирование. Планирование релиза охватывает срок создания релиза — обычно от трех до шести месяцев. Планирование итерации охватывает срок только одной итерации — обычно от двух до четырех недель. Дневное планирование — это результат обязательств членов команды, принимаемых друг перед другом на ежедневных летучках.

Понимание условий удовлетворенности владельца продукта критически важно как для планирования релиза, так и для планирования итерации. При планировании релиза вся команда занимается выработкой подхода к выполнению условий удовлетворенности для релиза, которые включают в себя объем, календарный график и ресурсы. Для успешной выработки такого подхода владельцу продукта иногда приходится смягчать одно или несколько условий удовлетворенности. Аналогичный процесс происходит и при планировании итерации, где условия удовлетворенности включают в себя новые функции, подлежащие реализации, и высокоуровневое тестирование, демонстрирующее правильность реализации этих функций.

• Agile: оценка и планирование проектов - Майк Кон 2018

• Agile: метод управления проектами - Блок Platrum