1部

1章 我に支点を与えよ。されば片手で世界を動かさん

学習する組織と、従来の権威主義的なコントロールを基盤とする組織の違いは、
ある基本ディシプリン(実践するために勉強し習得しなければならない理論と手法の体系)を身につけているかどうか。 ５つのディシプリン

• システム思考
• 自己マスタリー
  • 特別なレベルの熟達
• メンタルモデル
• 共有ビジョン
• チーム学習

情報を取り込むだけでは学習にあらず

2章 あなたの組織は学習障害を抱えていないか？

大抵は学習障害に陥っているので、陥っていることを明確に把握必要がある。

• 認識すべき７つの学習障害
  • 私の仕事は〇〇だから
  • 悪いのはあちら
  • 先制攻撃の幻想
  • 出来事への執着
  • 茹でガエルの寓話
  • 経験から学ぶという妄想
  • 経営陣の神話

3章 システムの呪縛か、私たち自身の考え方の呪縛か？

自身もシステムの一要素である。 自分の見えている範囲が狭ければ見えないところで問題が起きていて、 経験学習が結果としてできない状態になる。 生産的な学習をするためには短期的、近視眼的にシステムを見るのではなく、 広く目を向け、挙動の構造的な要因を見つける能力が必要となる。

2部 システム思考 - 「学習する組織」の要

4章 システム思考の法則

原因と結果が時間的、空間的に近くにあるとは限らない。 一瞬良い結果が出ても長期的に見ると悪い結果になることもある システムの仕組みに目を向け、レバレッジの効くポイントがわかれば、 少ないコストで大きな結果を得られる可能性がある。 全てのはシステムを構成する要素

• 相殺フィードバック
  • 良かれと思って行った介入が、その介入の利点を相殺するような反応をシステム引き出す現象

5章 意識の変容

我々の思考は線形でループを観察するための共通言語が必要になる。 自己強化型フィードバックルーップ、バランス型フィードバックループ、遅れが、 システムを描く上での基本構成要素となる

• 種類による複雑性（多くの変数がある複雑性）と ダイナミック（動的）な複雑性
• システム思考のディシプリンの本質は意識の変容にある
  • 線形の因果関係の連なりよりも、相互関係に目を向ける
  • スナップショットよりも変化のプロセスに目を向ける
• フィードバック
  • 相互に与え合う影響の流れを意味する
• 人間の動作主はフィードバクプロセスの一部
• システムによって生み出される問題に対しては是認が責任を共有する
• 自己強化型フィードバックプロセスとバランス型フィードバックプロセス
• 長期的な視点では遅れは大きな影響を及ぼす

6章 「自然」の型- 出来事を制御する型を特定する

特定のパターンの構造（システム原型、一般的構造）が繰り返し起こる。 いくつかのシステム原型は様々なマネジメントの状況に共通している。 システム原型に当てはまることがわかればレバレッジが効くポイントがわかりやすい。

システム原型2つの紹介

• 1. 成長の限界
• 2. 問題のすり替わり

7章 自己限定的な成長か、自律的な成長か

システムの構造を見ずに目に見えている事象への対処を行えば、 短期的に好転したように見えても、長期的には悪化させる場合が多い。 システム原型の目的は構造に目を向けてレバレッジを見出すことの支援。

3部

8章 自己マスタリー

個人が学習下からと行って必ずしも「学習する組織」になるわけではないか、 個人の学習なくして組織の学習なし。 「自己マスタリー」は個人の成長と学習のディシプリンを指す表現。 高度な自己マスタリーに達した人は自分が本当に求めている結果を生み出す能力を絶えず伸ばす。

共通のビジョンや、メンタルモデルの共有がされていなければ、 人々に権限を与えてもマネジメントの一貫性や方向性の維持を難しくする。 自己マスタリは学習する組織の他のディシプリンとセットで考えなければならない。

原則と実践により自己マスタリーの感覚を養う

• 個人ビジョン
• 創造的緊張の原則
  • 今の現実いはんするビジョンの存在を認めた瞬間に作用しはじめる力
  • 感情的緊張と分けて考える必要がある。
• 潜在意識を生かす
• 理性と直感の統合

私利私欲を超越したビジョンに打ち込む人は、偏狭な目標を追求しているうちには得られない エレルギーを手するすることに気づく。

<考察> 自身の達成したい目標をちゃんと考えて設定するば、 そこに向かうエネルギーを利用することができるだろう。 上記前提があれば、ストレッチな目標やOKRの考え方は納得できる。 今までは目標の設定を評価のためと重要視していなかったが、 自分を成長させるための道具であることがわかった。 目標をちゃんと作り、運用していこうと思う。

9章

メンタルモデルを浮かび上がらせ、検証する組織能力を伸ばすために必要な３つの側面

• 個人の気づきを促し、振り返りのスキルを向上させるツール
• メンタルモデルに関する日常的な実践を根付かせる「インフラ」
  • 日常的な実践の場はインフラの最重要ポイント
• 探求と考え方の問い直しを奨励する文化

開放性とメリット(ハノーバー）

• 様々な考えを表明し、建設的に話し合えれば意思決定プロセスは変えられるだろうという考え方。
  • 開放性とは
    • 「ミーティングでのゲームの駆け引きという病気」の解毒剤
  • メリットとは
    • 「自己保身のための意思決定」への解毒剤。
    • 組織の最善の利益を考え意思決定すること
• 実践が困難な理由
  • チームや組織は基本的にメンタルモデルを検証させまいとする「習慣的な防御行動」に我が身を閉じ込めている。 -> 学習の苦痛から逃れることはできるが、能力は身につかない
• 適切なトレーニングでメンタルモデルが行動にどのように作用するかを理解・認識することが必要。

振り返りのスキル

• メンタルモデルを表面化させなければ、行動範囲は慣れ親しんだ安住の範囲に限定されてしまう。

信奉理論 vs 使用理論

• 振り返りの基本スキルは口で言っていることと実際の行動の乖離を把握することで学習に繋がる

抽象化の飛躍

• 直接観察したことから検証せずに一般化する時に起こる。
• 自明の理として語られることで学習の妨げとなる。

左側のセリフ

• 自分のメンタルモデルが特定の状況でどう作用するかを見るための強力な手法
• 隠れている仮定を浮かび上がらせていかに行動に影響を与えているかを認識できる。

探求と主張のバランスをとる

• 全員が自分の主張を明らかにし、公の検証にされせば、最も生産的な学習となる。
• 主張一辺倒では議論に勝つことが目標になってしまうので、都合の悪い部分に目を向けなくなる。

メンタルモデルとシステム思考

• メンタルモデルは重要な問題を検討する時の仮定や着眼点の違いを明らかにする。メンタルモデルがかけてしまうとシステム思考の効力は小さくなる。

10章 共有ビジョン

共有ビジョンとは「自分たちは何を想像したいのか」という問いに対する答え 組織の中の人の多様な活動に一貫性を与える。 共有ビジョンによって学習の焦点が定まるので、「学習する組織」には必要不可欠である。

個人ビジョンを奨励する

• 共有ビジョンは個人ビジョンから生まれる

ビジョンを普及させる - コミットメント・参画・追従

• ビジョンにコミットメントする、参画する、追従する状態はそれぞれ異なる
  大変の組織で追従が幅を利かせており、コミットメントや参画と混同されることが多い。
• 参画：自らの選択によって何かの一部になるプロセス
• コミットメント：参画に加えて責任を十分に実感している状態
• 追従：自分に期待されていることを行い、ある程度まではビジョンを支援する

ビジョンに対する姿勢の７段階

• コミットメント
• 参画
• 心からの追従（最もコミットメントや参画と混同されやすいが、ビジョンの達成のためにルールを変えうとまではしない）
• 形だけの追従
• 嫌々ながらの追従
• 不追従
• 不関心

創造的エネルギーを解き放つにはビジョンと現実の間の差異が見れることが重要

共有ビジョンとシステム思考

• ビジョン：創造したいものを描く
• システム思考：現実を明らかにする

ビジョンによる生産性向上の効果が見えないのは、自分が現実をどれだけ変えれるかわからない状態にあるから。

11章 チーム学習

チームの対話の２つの異なる方法、ダイアログとディスカッションの習得する必要がある。

• ダイアログ：互いの話に「耳を傾け」、自分の考えを保留する。
• ディスカッション：様々な考えを発言したり弁護したりして、決定の裏付けとなる考えを追求する。

生産的なチーム学習を阻害する習慣的な防御行動への対処する必要がある。

• システム思考は自分たちから問題が始まっていることを可視化してしまうがために目を背ける結果になることもある

4部 実践からの振り返り

12章 基盤

内省とより深い会話の文化を作る

内省の環境を構築することは「自分をさらけ出そう」という気持ちからはじまる。 信頼の置ける相互関係の構築や個人の成長を組織が後押しする環境をまず作らなければ「自分をさらけ出そう」という気持ちは発生しない。

• 内省できる環境と内省すること

• 目的（心からやりたいと思える）

• 集団による内省の習慣

• 平和維持サークル

  • 互いのいうことに耳を傾ける
  • 協働学習
  • 人の問題でなく、皆んなの問題だと気づく
  • みんなが互いに助け合う
  • 妊娠した女性と母親

• 自分から始める

生きているシステムとしての組織

• 誰もが組織を生きているシステムではなく機械のように捉える傾向がある。

• 組織を機械と捉えることと、コミュニティと捉えることに違いある。

• 知識を管理するには協働や協働を後押しするツールに目を向ける必要がある。

• 知的な行動はネットーワークのメンバーの誰もが、他のメンバーを正当な参加者として受け入れるシステムから生まれる

13章 推進力

改革には誰彼構わずプログラムに送り込むのではなく自ら実例を示してリードする忍耐力と自発性が必要。

シンガポール警察

• 警官に主体性を与える-> 知識が必要になる。-> 組織学習のスキルを取り入れるようになった。
• 問題に対処するためにネットワークや知識共有の仕組みを整えた。
• 地域や必要だと現場が思う団体と協働するようになって行った。
• 結局は組織の変容の原動力はそこで働く人たちである。

デイブ@インテル

• がむしゃらに働いて心臓発作で倒れる。
• 長時間労働をやめ振り返りに時間をかけることで、著しい業績の伸び
• より賢く働く代わりに、単にがむしゃらに働いていた。

14章 戦略

1. 学習と仕事を一本化する

• 長い時間軸で学習する 行動と振り返りが一本化する文化は、社員はより望ましい意思決定にたどり着き、真摯に取り組むことができる。
  こうした文化の中にいる社員たちは、精神的に準備が整った状態にあり、自分に関係する問題について多彩なものの見方をする。
• AAR（アフターアクションレビュー）
  • 米国陸軍開発の振り返り
    • 米国陸軍で報告の文化から振り返りの文化への長い道のりの一部として根付いた
  • ３つの問いから成り立つ
    • 何が起きたか
    • 何を予想していたか
    • この乖離から学べることは何か

2. そこにいる人たちとともに、自分のいる場所から始める

3. 二つの文化を併せ持つ

より大きな環境を考慮に入れることができないと、他の多くの成功している学習の取り組みを台無しにする。
情熱を持って変革を進める人がいれば、それを冷めた目で見る人もいる。
外の文化に目を向けなければ反発を買いうまくいかなくなる。

4. 練習の場を作る

授業は受け身。実践しないと身につかない

• 授業：間違いを避ける。正しい答えを出す。ことが重要という感情を呼び起こす
• 真の学習：間違いをし、立ち止まり、もう一度試すことでの能力を徐々に築く。 ロジャー・サイアンはマネジメントシステムと相互を理解する時間を区別することを習慣化（キャンプと階層性）
  ハーレーでは練習（アイディアや検証）と本番（経営目標や説明責任がある）のリズムを組織設計に組み入れいている。（渦巻きと火の壁）

5. ビジネスの中核とつなげる

学習の実践者として成功している人たちは、個人や集団のアイデンティティの最も深いレベルでいかにして繋がるか、
最も自然な形で価値を生み出すかを学んでいる。
ウィンスローはナイキで持続可能性を実現するために、マネージャーやデザイナーの中核をなす人々と話をし、
志を共にする仲間を増やしていった。
今では、持続可能な製品という文言がナイキの経営目標に使われている。

6. 学習するコミュニティを構築する

より深い対話の場が作られると自然発生的にコミュニティが形成される
ヒューレット・ウッドミア学区では学習格差についての地域のダイアログと実験始まり地域フォーラムに発展した。
一連の会話から互いに支え合う共同ネットワークが構成され、
最終的には当時の米国の主流の流れとは別方向の学習システムの形成や、格差是正のための独自プログラムが立ち上がった。

7. 他者と共同する

コミュニティの影の側面は派閥やカルトなどの他者を排除するもの。
様々な視点でものを見れるように、「多様性を受け入れる」ことが必要。
今までパートナーでなかった人々や別の分野の人との関係を構築できれば、より大きなシステムに影響を及ぼすことができるかもしれない。

8. 学習インフラを構築する

15章 リーダーの新しい仕事

人々は学習する組織の構築にどのような取り組みが求められるかを真には理解していない。

リーダーとは

経営者（組織の上層部）のみをリーダーと呼ぶ場合リーダーという言葉に以下のような考えが混同されている

1. トップにいる人以外は変化をもたらす力を持っていない（そんなことはない）
2. リーダーがこなすべき役割の単純化（本当はリーダーはもっと複雑な役割を担う）

３つのタイプのリーダー

• 現場のリーダー
  • 組織の改革には現場の有能なリーダーが欠かせない。いなければ検証などの行動につながらない。
• ネットワークリーダー
  • 現場の能力を構築したり新たな慣行を組み入れたりする際にネットワークリーダーは現場のリーダーと協力する。
  • 革新的な現場のリーダーをつなげたりするのに欠かせない。
• 幹部クラスのリーダー
  • イノベーションや変革に向けた環境全体を作る
  • 企業全体の目的や価値観、ビジョンにまつわる基本理念の構築を主導する。
    （作るのは誰でもできるが、企業において幹部クラスのリーダーは上記が守られることに責任を持つ）
  • 模範になる必要がある。
  • イノベーションに対する構造的な阻害要因への対処においても重要

３つのリーダーはお互いが必要 従来の西洋的リーダーシップは英雄的のもの。 学習する組織におけるリーダーは設計者であり教師であり執事である。

設計者としのリーダー

設計者とは何か。船の船長や航海士か。いや違う。船の設計者。

設計者は対話と学習のニーズが満たされていないことを認識し、ニーズを満たすために殻を破る。 その後はアプローチの修正と調整を繰り返す。 設計者という役割においてリーダーは他者が学習インフラを進化させることを快く認めコントロールしようとしてはならない。

邪悪な指導者は人に罵られる。善い指導者は人々に尊敬される。偉大な指導者は人々に「これを成し遂げたのは我々だ」と言わしめる。(孔子) このようなリーダーに報いがないわけではない、社員が真に大切だと思える結果を生み出せる組織の一員であることに深い満足感を覚える。

組織設計はチームの配置や命令系統を考えることではない。 行動の指針とする目的やビション、基本的価値を作ること。

人により様々な解釈で色々な行動をすることがわかると。 正しい言葉を選ぶより、言葉を使って人々を巻き込むことを考えるようになる。 基本理念の表現に時間をかける覚悟ができる。 基本理念がどのように使われるか照準を合わせるようになる。

教師としてのリーダー

偉大な教師は学ぶ場を作り人々をその場に学び入れる。サーバントリーダー

サーバントリーダーか確かめる方法

• 奉仕されている人々が人間として成長しているか
• 奉仕されている人々は、より健康に、より賢く、より自由に、より自律的になり、また、自らも奉仕者になる可能性が高くなっているだろうか

教師としてのリーダーの仕事は多くの場合組織にかけている重要な能力に気づくことから始まる。

数字の暴君 - 「大事なことは測定できない」ことをわかっているにもかかわらず、測定できるものにこだわって事業を行いがちなことを表す言葉

どうすれば未来を形作ることへの自信を損なうのではなく、強める形で現実を考えられるか。 現実を壁ではなくビジョンを作り出すための手段として考えられるような手助けをするのが教師としてのリーダーの中核的な仕事

方法

• 人々が構造（システム）やメンタルモデルに目を向けられるうにする

教師自身の学習に対する情熱は、生徒たちに刺激を与える。教師はまず学習者にならねばならない。

執事としてのリーダー

本当の意味でリードする人たちはおおよそ自分のことをそのように考えていない。 彼らが目を向けているのは常に何をしなくてはならないかであり、自分が活動しているより大きなシステムであり、 自分が誰とともに未来を想像するか。

15章考察

昨今、期限の順守のメールや、座席利用のルールの強制など「問題のすり替わり」に該当しそうな事柄がいくつか見えた。 自分自信の心情や、チームの心情に悪影響を与えていた。 上記のようなケースを変えるにはより多くの人がシステムに目を向けることができるようになる必要がある。 皆んなが楽しく生き生きと働けるようにするには上記のような普段自分が活動しているより大きなシステムにも目を向ける 必要があるの事例だと思う。

期限順守のメールなんかは経営の介入の事例に該当する。 システムに本部全体が目を向けられていればこのようんなことは起きる可能性が少ないわけで。 やはり、良い環境で働くには大きなシステムを変えねばならないポイントである。

16章　システム市民

誰もがシステムの中にいる。 システムの存在に目を向けずに応急処置的な埋め合わせを繰り返せばどこかで不具合が生じ悪いループに陥る。

16章考察

自分が普段関わるシステムの外に目を向ける必要がある。他のシステムと交わる部分に目を向けて、 システム全体がどう動くかに目をむけなければいずれ悪影響の連鎖に陥る可能性がある。 関連プロダクトと協働した方が良さそう。

17章 学習する組織の最前線

トヨタの現場に分散させた業績管理の方法は自然パターンを発見した体現した。 分散されていれば自分たちで考えるので学習者になる。

次世代のリーダー

• 女性として指導する女性
  • 女性には駆け引きや内輪揉めにかまけている時間はない -> 何をすべきかに注力する。
• 経済の周辺部から生まれるリーダー
• 若者のリーダーシップ
  • 既存のしがらみにとらわれずオープンになれる

３つの入り口

• 保留の敷居
  • 自分の開放して、目の前にありながら今まで見ることができなかった物を見たり、聞いたりすること。
• 心で見ること
  • 喜び、痛み、苦しみ、問題と自分との関係を見る。
  • 他責を乗り越えて、自分も問題の一部であることを知る
• なんで私たちを通して生まれるでるものを助けること
  • 自分をとおて生まれ出る未来に、そしてここでしなければならないことにツンがある。
  • この問いの中心で生きており、それが私たちを全身させる

17章考察

人間がひとりが把握できたり考えられたりする範囲や量にはそもそも限界がある。 中央集権が現実と乖離していくのは納得できる。 自然は無理なくというか維持可能な仕組みが残ってきた（無理は物は多分絶滅してるだろう）わけで、 自然の仕組みにヒントを求めるというのは納得できる考え方である。

５部

18章 分かたれることのない全体

地球も一つのシステムである。 我々は一つのシステムに生きている。

付録

Uプロセス

深遠な集団学習プロセスを設計し、導くための手法。 事実上、５つのディシプリンを時間の経過とともにどのように用いるのか整理する枠組みを提供する。

Uプロセスによって、グループは協力しなあら３つの段階に取り組む

1. 感知

• 自身の色眼鏡を外して現実をありのままに見ることによって、自身のメンタルモデルを深く探求する

2. プレゼンシング

• 個人及び集団で、目的やビジョンと結びつける深遠なプロセスへと移行する

3. 実現

• ビジョンをフィードバックを集めてされに調整できる具体的な作業モデルに転換するため、迅速なプロトタイプ作りへと進む

５つのディシプリンはすべてのプロセスで利用可能だが、自然と異なるディシプリンが各段階で強調される。

1. 共通化、認知を転換する

• メンタルモデル
• チーム学習：ダイアルログと練習の場
• システム思考

2. 共プレゼンシング、自身と意志を変える

• 個人ビジョン
• 共有ビジョンの構築

3. 共実現、こうぢょうを変える

• システム思考
• チーム学習：プロトタイプと調整