第３部 カンバンの応用

８章　サービスクラス

扱いが似ている作業に関する明確なポリシー。レーンや付箋の色を分けるなどで明確に可視化をすると良い。
全ての作業項目が均等な価値や時間制約をもつ必要はない。
納期確定や緊急などの現実にそったやり方をする方がよりビジネスニーズにそった動きができる。

• サービスクラスの例

  • 緊急
  • 納期確定
  • 通常
  • 無形項目（具体的なビジネスニーズは持たないが重要なもの。見積もりができない。優先度の低い欠陥、ユーザーびりティの小さな改善）
    • 緊急ではないが重要なタスク（七つの習慣）
  • 欠陥

• コスト

  • コストを削減できないかは常に考える必要がある。
  • 取引コスト
    • 経済取引で生じるコスト
    • 経済学：探索コスト、交渉コスト、契約の監督と強制のコストなど
    • ソフトウェア開発：計画、見積もり、予算計上、統合、デプロイ
  • 調整コスト
    • 誰かと協力するときに発生するコスト（会議、電話、メール）

９章 計画と見積もり作り

• いつ計画をててるべきか 　- 早すぎるとあとでやり直す必要がある。遅すぎると決まっている。

  • プロセスの中に計画が必要となるタイミングを可視化してイベントドリブンな計画作りをすればジャストインタイムの計画作りができる
  • 発注点
  • 優先順位フィルター
  • ディズニーランドの待ち時間

• 相対見積もりの手法

  • ストーリーポイント
  • Tシャツサイズ
    • 作業の相対的なサイズを示す（XS、S、M、L、XL）

• フィボナッチ数列を使う理由

  • 大きくなればなるほど不確実

• 見積もりテクニック

  • カードの列
    • 山札から取り出したカードをすでに場に出ているカードと比較する方法
    • 全てのカードを比較が完了したら大きさをグルーピングしてTシャツサイズ手法などに当てはめる
  • プランニングポーカー
    • 見積もりのサイズが合意できるまでなぜそう思うのかを議論する。
    • プランニングポーカーで重要なのは議論すること
  • ゴルディロックス
    • 作業項目を分割したりくっつけたりすることでちょうど良い大きさにする。

• NoEstimate

  • 例えば適切な（平均）サイズに仕事を分割できれば見積もりはいらない

10章 プロセスの改善

看板は改善の議論の題材を提供する。

プラクティス

• 振り返り
• 根本原因分析
  • ５回のなぜ（原因をふかぼる）
  • so-what
    • 何に影響があるかわかる。重要どがわかる
• カンバンのカタ

11章　メトリクス

改善状況の把握にはメトリクスの利用が役立つ

メトリクスの種類

• サイクルタイム
• リードタイム
• スループット
• ボードある課題やブロッカーの数
• 納期順守率
• 価値要求と失敗要求

チャート（jiraでも見れる）

• 統計的プロセスコントロールチャート（コントロールチャート@jira)
• リードタイムとサイクルタイムが見れる
• 累積フロー図（累積フローダイアグラム@jira)

12章 カンバンの落とし穴

改善活動しないわけじゃない、原則に定義していないだけ。 改善の機会を提供する。 改善するかしないかは使う人次第。

13章 ゲームで教えるカンバン

• コイン渡し(WIPの必要性)
• ナンバーマルチタスクゲーム（並行作業の困難さ）
• ドットゲーム（WIP制限のメリット）
• ボトルネックゲーム（ボトルネックや制約理論に置ける問題解決手法をまねべる）
• getKanban（カンバンとその原則ついての導入）
• カンバンピザゲーム（カンバンのシミュレーション）