Plano de Gerenciamento de Riscos

Histórico de Revisão

Data	Responsável	Versão	Mudança realizada
25/03/17	Lucas Andrade	0.1	Introdução e estrutura do Documento
29/03/17	Lucas Andrade	0.2	Processo de gerenciamento de riscos
30/03/17	Lucas Andrade	0.3	SWOT
31/03/17	Lucas Andrade	0.4	Descrição e tabela Crawford Slip
10/04/17	Lucas Andrade	1.0	Análise qualitativa e quantitativa. Categorizando os riscos, respostas aos riscos e EAR
15/04/17	Lucas Andrade	1.1	Revisão Geral do documento
18/04/17	Lucas Andrade	1.2	Corrigindo de acordo com a revisão da monitoria

1.0 Introdução

Este documento tem como objetivo identificar os possíveis riscos do projeto, descrever e entender os mesmos, bem como apresentar estratégias que a equipe pretende usar para contornar cada um deles seguindo o processo de gerenciamento de riscos elaborado pelo time de GPP. Também estão descritos os riscos negativos e positivos para o projeto.

GPP: gestão de de portfólio e projetos de software

2.0 Processo de gerenciamento dos riscos

O processo de gerenciamento dos riscos segue o fluxo de atividades listado abaixo, e deve ser seguido em ordem de acordo com a numeração de 01 até 05

Identificar os riscos: consiste em determinar quais são os riscos que podem afetar o projeto e descrevê-los.

Análise qualitativa: Permite o gerente de projetos atribuir a cada risco uma probabilidade referente a possibilidade ocorrência de impacto e assim priorizar os riscos de acordo com a chance desse risco se tornar real. Técnica: matriz de probabilidade e impacto

Análise quantitativa: É uma análise numérica dos efeitos dos riscos nos objetivos do projeto, com isso o gerente de projetos tem uma facilidade maior durante a tomada de decisões reduzindo o grau de incerteza a respeito dos riscos no projeto. Técnica: Análise de Sensibilidade

Elaborar Respostas: Consiste em planejar respostas e ações para reduzir as ameaças que cada risco tem no projeto, isso é feito escolhendo os riscos de maior prioridade e adequando o planejamento e o cronograma caso esses riscos se tornem reais. Técnica: Elaborar estratégias para os principais riscos positivos e negativos do projeto.

Controlar e Monitorar: Essa é a atividade de implementação das respostas aos riscos. A equipe de gerenciamento deve monitorar os riscos a fim de abordá-los ao longo de todo o projeto otimizando a aplicação das respostas sobre os mesmos.

3.0 Identificação dos riscos

3.1 SWOT

A identificação dos riscos foi feita usando um template de SWOT (forças, fraquezas, oportunidades e ameaças) que elucida de forma simples e objetiva os principais riscos presentes no projeto

3.2 Crawford Slip

Para um detalhamento melhor dos riscos a equipe usou da técnica Crawford Slip, que é basicamente um brainstorm que tem como premissas ser rápido e simples, seguindo a ideia do KISS (Keep It Short and Simple). Nessa técnica os membros da equipe listam e descrevem os riscos identificados por cada um. Em seguida cada um apresenta sua lista e ao final é gerado um pequeno relatório com os principais riscos do projeto de forma mais detalhada. Essa técnica foi escolhida pois ela permite levantar um grande número de riscos em um curto período de tempo, além de promover uma integração maior da equipe pois ela considera e valoriza a opinião de todos os membros.

ID	Descrição	Causa	Afeta	Tipo
R01	Possível greve na UNB, tendo em vista os recentes protestos dos sindicatos.	Mudanças drásticas no cronograma e no planejamento	Afeta a equipe e todo o processo de desenvolvimento	Negativo
R02	Falta de dados digitalizados (lista com todas as salas e disciplinas do darcy)	Uma mudança no cronograma e um atraso no projeto	Afeta o projeto e compromete a base de dados do projeto	Negativo
R03	Atraso nas atividades	Sobrecarrega alguns integrantes do grupo e compromete a entrega dentro do prazo	Afeta o resultado final do projeto	Negativo
R04	Erro de estimativa do planejamento do projeto	Mudanças no cronograma	Afeta as entregas previstas no projeto	Negativo
R05	Saída de membros	Mudança no planejamento como um todo	Afeta o tempo de trabalho estimado para cada membro da equipe	Negativo
R06	Falta de informações por parte do cliente	Constante mudanças no planejamento do projeto e no escopo do mesmo	Afeta a estimativa de custos e da execução das atividades	Negativo
R07	Desmotivação da equipe	Membros desmotivados, ou seja, baixa produtividade	Afeta as entregas dentro de seus respectivos prazos atrasando o projeto	Negativo
R08	Cliente Indeciso	Constante mudanças no projeto, retrabalho e refatoração	Afeta os custos do projeto, o valor planejado e as entregas planejadas	Negativo
R09	Código sem técnicas de boas práticas de programação	Custo maior caso necessite de uma refatoração	Afeta a qualidade do projeto e as entregas previstas.	Negativo
R10	Inexperiência da equipe	Maior custo com treinamentos	Afeta o planejamento	Negativo
R11	Relacionamento entre os membros da equipe	Causa execução “desregular” das atividades	Afeta a divisão e execução das atividades	Negativo
R12	Entregas dentro do planejado	Consistência no projeto	Afeta o planejamento de certa forma	Positivo
R13	Equipe motivada a continuar o projeto	Continuação no projeto, ou seja, elaboração de novas atividades de gerenciamento e de desenvolvimento	Afeta a experiência da equipe e a satisfação do cliente com o resultado do projeto.	Positivo

4.0 Análise dos riscos

Para uma análise completa dos riscos é necessário primeiro atribuir um valor a cada um dos riscos (análise qualitativa) e em seguida realizar uma análise sobre os riscos de acordo com seus respectivos valores (análise quantitativa).

4.1 Análise Qualitativa

É uma análise entre probabilidade e impacto de forma qualitativa, ou seja, apenas entre valores baixo, médio e alto (probabilidade relativa). Assim é possível priorizar os riscos para em seguida atribuir um valor em porcentagem sobre a probabilidade (análise quantitativa) e impacto de cada um deles. (página 328 - 329 PMBOK 5º edição português)

4.1.1 Definindo valores de acordo com a probabilidade

Probabilidade	Peso
Muito Baixa	1
Baixa	2
Moderada	3
Alta	4
Muito Alta	5

4.1.2 Definindo valores de acordo com o impacto no projeto

Impacto	Descrição	Representação
Muito baixo	Impacto com poucos danos no projeto	1
Baixo	Impacto com danos minimamente relativos no projeto	2
Moderado	Impacto com dados consideráveis no projeto, porém passível de recuperação	3
Alto	Impacto com dados mais significativos no projeto com uma recuperação complicada (fora do orçamento)	4
Muito Alto	Impacto que impede a conclusão do projeto	5

4.1.3 Prioridade

Prioridade de acordo com os os valores usados na matriz de probabilidade e impacto.

Prioridade	Intervalo
Baixa	1-5
Média	6-15
Alta	16-25

4.1.4 Matriz de probabilidade de impacto

Impacto \ Probabilidade	Muito baixo	Baixo	Moderado	Alto	Muito Alto
Muito baixo	1	2	3	4	5
Baixo	2	4 (R07)	6 (R03)	8	10
Moderado	3 (R13)	6 (R09, R11)	9 (R04, R12)	12	15
Alto	4	8 (R05, R08, R10)	12 (R02, R06)	16	20
Muito Alto	5	10 (R01)	15	20	25

4.2 Análise Quantitativa

Com os riscos já priorizados, abaixo temos uma análise quantitativa estabelecendo um valor mais real sobre a chance daquele risco acontecer. Abaixo temos uma tabela com a probabilidade em porcentagem de acordo com a probabilidade relativa.

Probabilidade	Valor
Muito baixa	0% <= P < 20% média = 10%
Baixa	20% <= P < 40% média = 30%
Moderada	40% <= P < 60% média = 50%
Alta	60% <= P < 80% média = 70%
Muito alta	80%<= P < 100% média = 90%

Abaixo temos uma tabela que mostra o impacto no projeto, indicando quantos membros da equipe vão ter que trabalhar uma semana (12 horas) para resolver pendências/problemas sobre o impacto do projeto caso o risco se torne real. Preço por hora: R$ 15,30

Impacto	Membros / Tempo (semana)	Custo Total
Muito baixo	1 / 1 semana	R$ 183,60
Baixo	2 / 1 semana	R$ 367,20
Moderado	3 / 1 semana	R$ 550,80
Alto	4 / 1 semana	R$ 734,40
Muito Alto	5 / 1 semana	R$ 918,00

4.2.1 Valor monetário esperado (VME)

O valor monetário esperado tem o objetivo de mostrar uma estimativa de custo com base no impacto do risco sobre o projeto e na probabilidade do mesmo acontecer. O VME é calculado pela multiplicação da probabilidade do risco pela sua estimativa de custo. Assim temos que: VME = % Risco * Custo estimado do risco.

ID	Descrição	Probabilidade (%)	Impacto (R$)	Valor Esperado (R$)
R01	Possível greve na UNB, tendo em vista os recentes protestos dos sindicatos.	30%	918	275,4
R02	Falta de dados digitalizados (lista com todas as salas e disciplinas do darcy)	50%	734,4	367,2
R03	Atraso nas atividades	50%	367,2	183,6
R04	Erro de estimativa do planejamento do projeto	50%	550,8	275,4
R05	Saída de membros	30%	734,4	220,32
R06	Falta de informações por parte do cliente	50%	734,4	367,2
R07	Desmotivação da equipe	30%	367,2	110,16
R08	Cliente indeciso	30%	734,4	220,32
R09	Código mal feito	30%	550,8	165,24
R10	Inexperiência da equipe	30%	734,4	220,32
R11	Relacionamento entre os membros da equipe	30%	550,8	165,24

5.0 Categorizando os riscos

A EAR (estrutura analítica de riscos) permite identificar a área de atuação de cada risco, assim a equipe de gerenciamento pode determinar quais áreas do projeto necessitam de mais atenção Além disso a categorização dos riscos ajuda a organizar os riscos de acordo com sua área de possível atuação, assim fica mais fácil deseguinar um responsável por aquele risco

6.0 Monitoramento e controle

Com o objetivo de mitigar ou até mesmo de evitar que um risco de torne real, foi definida uma prioridade para cada um dos riscos, bem como um responsável pelo risco e uma resposta/ação caso ele venha a acontecer. Essas medidas permitem que os responsáveis pelos riscos consigam determinar uma estratégia e realizar o monitoramento e controle dos mesmos.

ID	Prioridade	Responsável	Resposta
R01	10 (média)	Lucas	Prevenir - Replanejamento do plano de gerenciamento e do cronograma
R02	12 (média)	Gesiel	Prevenir - Procurar bases de dados que possam contribuir com arquivos
R03	6 (média)	Vinícius Carvalho	Mitigar - Replanejamento do cronograma
R04	9 (média)	Vinícius Pinheiro	Mitigar - Adequar futuras estimativas as estimativas reais
R05	8 (média)	Gesiel	Mitigar - Redistribuir atividades e responsabilidades
R06	12 (média)	Lucas	Mitigar - Marcar novas entrevistas com o cliente
R07	4 (baixa)	João Bush	Mitigar - Aumentar a cobrança e promover maior integração entre os membros da equipe
R08	8 (média)	Jõao Bush	Prevenir - Usar técnicas de elicitação de requisitos mais objetivas
R09	6 (média)	Vinícius Carvalho	Prevevir - Promover mais treinamentos sobre qualidade de código, aumentar cobrança
R10	(média)	Vinícius Carvalho	Prevenir - Promover mais treinamentos sobre a tecnologia usada (front-end e back-end)
R11	6 (média)	Caio	Prevenir - Promover a integração da equipe a incentivar o trabalho em equipe
R12	9 (média)	Lucas	Explorar - Incentivar a equipe a manter o desempenho
R13	3 (baixa)	Lucas	Aproveitar - Aproveitar oportunidades

7.0 Referências

PMBOK 5º EDIÇÃO, página 324, 11.2.2 Identificar os riscos: ferramentas e técnicas PMBOK 5º EDIÇÃO, página 329, 11.3.1 Realizar a análise qualitativa dos riscos: entradas PMBOK 5º EDIÇÃO, página 335, 11.4.1 Realizar a análise quantitativa dos riscos: entradas PMBOK 5º EDIÇÃO, página 339, 11.4.2.2 Técnicas de modelagem e análise quantitativa dos riscos, Análise do valor monetário esperado PMBOK 5º EDIÇÃO, página 341, 11.4.3 Realizar a análise quantitativa dos riscos: saídas PMBOK 5º EDIÇÃO, página 342,11.5.1 Planejar as respostas aos riscos: entradas PMBOK 5º EDIÇÃO, página 344, 11.5.2.1 Estratégias para riscos negativos ou ameaças PMBOK 5º EDIÇÃO, página 345, 11.5.2.2 Estratégias para riscos positivos ou oportunidades