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アジャイルサムライ読書会 in 廣島道場（第二回）

記録

まさかの「タリーズコーヒー中央通り店三階工事で予約できない」で始まった第二回でしたが、良くも悪くも少人数でしたので無問題で開催できました。二階は思った以上に人が多くて、ちょっと焦りましたが、ReadingTimeでは他のお客のしゃべりが気になりました（対面の女の方の電話が声が大きくてｗ）が、意見交換では他の方に迷惑と思うくらい白熱（笑）したので良かったと思います。二章は一章よりも長いので時間が足りないかなと思ったら、案の定予定時間を大幅に超えてしまいました、参加者の皆さんごめんなさい、次回はタイムキーパーもっとやります。^_^; 以下、気付いた点、疑問点とその解決策や考え方の改善について列挙（今回、各自で編集してもらうように依頼しました。よろしくお願いします。「自己組織化」）　他の方の修正も行っちゃってください

ふりかえり（約20分）　　一回目の記録を元に、主に初参加者に向けて説明を行いました。　　昨年の島根県Rubyビジネスモデル研究での契約パターンの資料を紹介しました。（必要ならコピーします）　　購入したプランニングカード（３種類）を紹介しました。

２．１　役割も関係ない→出来る出来ないの判断は必要ないのか？　　　　「できる人が集まらないとアジャイルは出来ない？」　　　　「役割がかぶさると言う意味ではないか？」納得２．２　予定外の協調作業を奨励する。→予定外の作業ばかりだとストレスが溜まる　　　　「昔の日本人は面倒見がよかったはず」「高コンテキスト文化」　　　　「ググれる良いことでもあるし悪いことでもある」　　　　「横の人と話をしようということ」「コミュニケーションの話では」２．２　成果責任と権限委譲→本当に成果責任をチームがとることができるのか？　　　　「責任の言葉の意味が曖昧なので」「お金の責任までは言及されていないのでは？」２．２　職能横断型チームとは、キャノンのセル生産に通じるものがあるかな？　　　　「役割分担だと、ものが出来た悦びがないのでモチベーションが下る」「テストばかりとか」２．３　ドラッカー風チームビルディング→有効である（）　　　　「他のＰＭメソッドにも出てくるよ」「一部やったことあります」「目標設定してあげる」２．４　ゼネラリストは普通管理職で仕事できないんじゃないの？　　　　「ゼネラリストとはこの本の中では複数専門職のイメージ」　　　　「アジャイルって普通何人でやるの？４人？５人？」→要調査　　　　「プログラマはインフラを理解しようとしない相対する」

マイクロマネジメントの懸念。「役割がはっきりしない」「ゼネラリストの集団」となると、スキルとモチベーションの高い人がそうでない人の仕事にどんどん手を入れてしまう。手を入れられた人のモチベーションが下がる？上下関係がなくフラットな組織であることが予防策？
「仕事場を一つに」できない場合の「キックオフの効用」。昔からメールベースのプロジェクトは最初の face to face が大事と言われてきた。言葉だけによるコミュニケーションを、「顔合わせをした記憶」が補完している？
フロー理論（フロー経営）との関連性。体験したことがないと受け入れにくい、という要素も含めて。第２章を通じてエモーションに関するキーワードが多く登場した：信頼、体験、自発性、自分たちのやり方（クリエイティビティ）、意欲（楽しさ、喜び）、ゾクゾクする快感、情熱。

2.2 同じ仕事場で働く 同じ場所で働くのは理想的だがSkypeなどでのプロジェクトも多いので、注意事項は？事例も増えてくるはずなのでノウハウの蓄積を
- キックオフをしっかりとする。はじめと終わりに顔合わせると上手くいきやすい。
- 決まった時間にメリハリをつけて繋ぎぱなしにする。曖昧にやると心理的負担が強い.メリハリをつける。
- 席を離れるルールをもうける。いるのかいないのかわからない。
2.4 チームメンバーを探すコツ
- あつまったメンバーでできるか判断すればいい。できそうなことだけはじめればよい。
- ゼネラリストなんていない、プログラマばっかりだ。 -> そんなプロジェクトでアジャイルすることは無謀。
全体的に
- メンバー誰でも全体を見わたせるようにするためのチームづくり。
- そのための平等な役割、自己の組織化、責任は個々ではなくチームに。

アジャイルなロール　プロマネが「障害除去重要／着地点重要／環境整備重要」って感じでやはり要になっている感じ。　「役割がない」というのは言い過ぎでは？責任(responsibility)がぼやけたり、意見が衝突したときの調停の手段がなくなったりしそう。
職能横断型？　「なんでもできるフラットな能力者」という意味ではなく、自分の専門分野だけでなく、隣接する分野についても一定の影響を与えようとする姿勢をゼネラリストと呼んでいるのでは。山の裾野が広いイメージ。少なくとも定期的に他部署に転勤する人を指しているとは思えない。　しかし、ある程度なんでもできるというのは、いろいろ考えるということでもあるので、かえって生産性(スピード)が落ちる側面があるのではないか？
メンバーとか　「誰かの指示を待つような人はふさわしくない」と言われても、メンバーの選り好みなど実際にはできない。　戦力外に近い人をどう活用していくかも重要だと思うが、アジャイル的にはそれは不可なのか？　指示を与えてやらせる方式はアジャイル的ではないのは確か。　指示を与えるのではなく、気づきを与えるような影響の及ぼし方で望むことはできないか。（現実には難しいか…）
2章の内容全体　理想論過ぎでは？　アジャイルに興味のある人ですら「理想論」とか言っている。　アジャイルに否定的な（ウォーターフォール的な？）人だともっと実現不可能なものに見えてしまうのではないか？　このあたり、否定的な人を説得できそうな、よい説明がほしい。（よね？）

まだ、二章目でこんなに非現実的だと・・・・と思うのは早計で、これは、最初の段階なのでアジャイルサムライをざっくり説明しているだけで、割と良いことばかりを並べている感じがする。読み手に次の章を読んでもらうために、いいことばかり書いているのかもしれない。